Warum 70 Prozent aller Transformationen ihr Ziel verfehlen – und was Marke damit zu tun hat
85 Prozent aller Unternehmen haben in den letzten zehn Jahren mehr als eine Transformation durchlaufen – im Schnitt sogar vier. Nur 30 Prozent von ihnen haben dabei das gewünschte Ergebnis erreicht (Deloitte, 2021: »Transformation Champions: Sieben Erfolgsfaktoren für die Transformation«). Transformation ist damit längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern Daueraufgabe – und trotzdem scheitert die deutliche Mehrheit der Vorhaben an ihren eigenen Zielen. Für uns als Markenberatung ist das ein Befund, der aufhorchen lässt: Wenn Strategie und Prozesse allein offensichtlich nicht ausreichen, muss ein anderer Hebel stärker mitgedacht werden. Aus unserer Erfahrung ist das die Marke.
Wenn Marke zum Dauerzustand wird
Die Gründe für diese hohe Transformationsfrequenz sind bekannt: volatile Märkte, technologische Sprünge, neue Wettbewerber, veränderte Kundenerwartungen. Woran die einzelne Transformation dann konkret scheitert, hören wir in unserer Beratungspraxis immer wieder in sehr ähnlichen Sätzen – unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße: Die Produktivität sinkt, die Mitarbeitenden verstehen das Zielbild nicht, der gemeinsame Fokus auf die strategischen Ziele fehlt, Führungskräften fehlt der Wille oder die Kompetenz für Veränderung.
Verdichtet man diese Aussagen, kristallisieren sich immer wieder dieselben Problemfelder heraus: fehlende Zielausrichtung, mangelnde Veränderungsbereitschaft, personelle Verluste, Orientierungslosigkeit und am Ende eine handfeste Gefährdung von Geschäftserfolg und Marktposition.
Der unterschätzte Faktor: Mitarbeiteridentifikation
Ein Aspekt wird dabei regelmäßig unterschätzt: die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihr Unternehmen. Laut dem Human Relations Monitor von Haufe (2022) geben 48 Prozent der Beschäftigten, die einen starken Wandel ihres Arbeitsumfelds erleben, an, dass sich ihre Verbundenheit mit dem Arbeitgeber dadurch abgeschwächt hat. Fast die Hälfte der Belegschaft verliert also im Zuge einer Transformation ein Stück Identifikation mit dem eigenen Unternehmen – und genau diese Identifikation ist es, die Transformationsprozesse vorantreibt oder eben zum Stocken bringt.
Brand Driven Employee Activation: Marketing als Steuerungsinstrument der Transformation
Genau an dieser Stelle setzt unser Ansatz der »Brand Driven Employee Activation« an. Die Grundidee: Marke ist nicht nur ein Instrument der externen Kommunikation, sondern ein bereichsübergreifendes Steuerungsinstrument, das Unternehmensstrategie und -kultur zu einem gemeinsamen, tragfähigen Narrativ verbindet. Dieses Narrativ – wir nennen es den »Nordstern« der Transformation – gibt Orientierung, schafft Identifikation und hilft allen Beteiligten, in neuen Prozessen die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Der Ansatz entwickelt dabei bewusst keine neuen Werte oder Leitbilder von außen, sondern übersetzt die bestehende Strategie und Kultur in einen praxistauglichen Interpretationskorridor mit starken emotionalen Anknüpfungspunkten. Führungskräfte und Mitarbeitende werden befähigt, eigenständig Vorbilder, Leuchttürme und Alltagstools für die Transformation zu entwickeln – getragen von crossfunktionaler Zusammenarbeit zwischen HR, Marke, interner Kommunikation und Vertrieb.
Der Transformer-Prozess in drei Phasen
In der Praxis gliedern wir diesen Ansatz in drei aufeinander aufbauende Phasen.
In Define & Assemble steht die Bestandsaufnahme im Mittelpunkt: Gemeinsam mit Vorstand und Führungsteam entwickeln wir – auf Basis von Strategie-Evaluation, Stakeholder-Interviews und Leadership-Workshops – ein geteiltes Narrativ als Zielbild der Transformation. Unternehmensstrategie, Markenstrategie und Kulturleitbild werden dabei zusammengeführt und münden in den gemeinsamen »Nordstern«, der die weiteren Phasen leitet.
In Develop & Create wird aus diesem Narrativ ein konkretes Programm: Wir entwickeln eine Roadmap, gestalten Inhalte und Didaktik des Aktivierungsprogramms, entwerfen Kommunikationskonzepte für unterschiedliche Zielgruppen und definieren das Coaching-Konzept für Führungskräfte. Leitend sind dabei drei Wirkprinzipien: informieren, einbinden und verankern – damit aus der Idee ein Programm wird, das die Organisation tatsächlich mitträgt.
In Rollout & Measure wird das Aktivierungsprogramm für die verschiedenen internen Zielgruppen umgesetzt – über Workshops, Events, Trainings und Kommunikationskampagnen, begleitet durch Moderation und Coaching vor Ort. Der Fortschritt wird dabei laufend gemessen und justiert, sodass die Transformation nicht nur startet, sondern über die gesamte Umsetzung hinweg gesteuert werden kann.
Was diesen Ansatz von klassischem Change Management unterscheidet
Der entscheidende methodische Unterschied liegt darin, wie Veränderung vermittelt wird. Statt Wandel top-down zu verordnen, aktivieren wir die Menschen im Unternehmen mit einem Programm aus bewährten, aber individuell zugeschnittenen Bausteinen. Wer sich eingebunden fühlt, gestaltet mit. Das entscheidet am Ende darüber, ob eine Transformation nur beschlossen oder tatsächlich gelebt wird.
Transformation ist so vielschichtig wie die Menschen, die sie tragen sollen
Schneller, erfolgreicher Wandel gelingt nur, wenn alle Beteiligten ihn verstehen, mitgestalten und mit Überzeugung tragen. Die Zahlen zeigen, warum das so oft misslingt: Es fehlt nicht an Transformationsvorhaben, sondern an einem verbindenden Narrativ, das Strategie, Kultur und Marke zusammenführt und der gesamten Organisation als Orientierungspunkt dient. Wer diesen Nordstern früh definiert und die eigenen Mitarbeitenden konsequent daran beteiligt, erhöht die Wahrscheinlichkeit erheblich, am Ende zu den 30 Prozent zu gehören, die ihre Transformation tatsächlich zum gewünschten Ergebnis führen.
