War for some Talents: Eine starke Arbeitgebermarke in herausfordernden Zeiten
Stellenabbau in der einen Branche, unbesetzte Positionen in der anderen: Der Arbeitsmarkt in Deutschland ist so gespalten wie lange nicht. Während Automobilbau, Zulieferer und Chemie Kapazitäten reduzieren, suchen Defense, Aerospace, KI und Healthcare händeringend nach Fachkräften. Für Unternehmen geht es damit nicht mehr um den »War for Talents«, sondern um den »War for some Talents« – um genau die Menschen, die das eigene Geschäftsmodell in die Zukunft tragen. Wer sie gewinnen, entwickeln und halten will, braucht mehr als eine Recruiting-Kampagne. Er braucht eine Arbeitgebermarke, die Orientierung gibt, verbindet und langfristig bindet – und eine Employer Value Proposition (EVP), die konsequent aus der Unternehmensmarke abgeleitet ist.
Gespaltener Arbeitsmarkt, gemeinsames Problem: Es fehlen die Richtigen
Auf den ersten Blick wirken die Zahlen widersprüchlich. Laut DIHK-Fachkräftereport 2025/26 haben 48 Prozent der Betriebe in Deutschland aktuell keinen Personalbedarf. Gleichzeitig erwarten 83 Prozent der Unternehmen in den kommenden Jahren negative Auswirkungen durch den Arbeits- und Fachkräftemangel – die Fachkräftesicherung bleibt damit die größte Herausforderung. 36 Prozent der Unternehmen können offene Stellen nicht besetzen, weil geeignetes Personal fehlt; im Mittelstand sind es sogar mehr als 40 Prozent (Bundesagentur für Arbeit, 2024/25).
Hinzu kommt ein Effekt, der sich erst in den nächsten Jahren voll entfalten wird: Mit den ausscheidenden Babyboomern verlassen erfahrene Fach- und Führungskräfte in großer Zahl die Unternehmen. Und jede Lücke kostet. Eine Stelle bleibt im Schnitt rund 160 Tage unbesetzt, die Kosten einer Vakanz – direkte Rekrutierungskosten ebenso wie Produktivitätsausfälle und Umsatzeinbußen – summieren sich auf durchschnittlich rund 29.000 Euro (Edelman Trust Barometer, 2026; StepStone). Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht, ob Unternehmen in ihre Arbeitgeberattraktivität investieren sollten, sondern mit welchem Führungsinstrument sie das wirksam tun.
Mehr als Recruiting: Was eine starke Arbeitgebermarke wirklich leistet
Aus unserer Sicht als strategische Markenberatung ist die Antwort eindeutig: Eine starke Arbeitgebermarke ist kein reines Kommunikationsthema, sondern ein betriebswirtschaftlicher Hebel. Sie differenziert im Wettbewerb um die passenden Talente und senkt damit Suchkosten. Sie begeistert die bestehenden Mitarbeitenden, bindet sie über einen längeren Zeitraum und reduziert so Fluktuationskosten. Sie schafft die Grundlage, notwendige Potenziale im Unternehmen zu entwickeln, statt sie teuer extern einzukaufen. Und sie motiviert Mitarbeitende, genau das Kundenerlebnis zu liefern, das die Marke am Markt verspricht.
Selbst ehemalige Mitarbeitende sind Teil der Gleichung: Wer zufrieden geht, bleibt Botschafter, empfiehlt weiter und kommt im besten Fall zurück. Je herausfordernder die Zeiten, desto stärker zahlt eine Arbeitgebermarke auf all diese Faktoren ein – vorausgesetzt, sie ist strategisch verankert und nicht nur ein Claim auf der Karriereseite.
Keine zweite Marke, sondern die Konkretisierung der ersten
Was starke von austauschbaren Arbeitgebermarken unterscheidet, haben wir aus unserer Projekterfahrung in einem eigenen Ansatz verdichtet. Er beginnt beim strategischen Fundament – und damit bei der Frage, wie Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke zusammenhängen.
Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke sind untrennbar. Was ein Unternehmen seinen Kunden verspricht, muss es auch für seine Mitarbeitenden einlösen – sonst entsteht ein Bruch, den beide Seiten spüren. Das erfordert ein synchrones, bereichsübergreifendes Markenmanagement, in dem Marketing, HR und interne Kommunikation an einem Strang ziehen. Denn Marke wirkt gleichermaßen nach innen und außen – und das gilt ausdrücklich auch für das Versprechen der Arbeitgebermarke, die Employer Value Proposition.
Daraus folgt: Die EVP ist kein eigenständiges Konstrukt, das parallel zur Unternehmensmarke entsteht. Employer Brand Strategie und EVP sind eine Konkretisierung der Markenstrategie, angereichert um die spezifischen Insights der Zielgruppen am Arbeitsmarkt. Und von diesen Zielgruppen gibt es nicht eine, sondern drei: Talente, die gewonnen werden sollen, Mitarbeitende, die bleiben und wachsen sollen, und Ehemalige, die der Marke verbunden bleiben. Nur wenn alle drei Perspektiven strategisch mitgedacht werden, entsteht eine reibungslose Employer Brand Experience.
Wenn Haltung zum stärksten Recruiting-Argument wird: das Beispiel EDEKA
Wie eine Employer Value Proposition aussieht, die konsequent aus der Marke kommt, zeigt EDEKA. Der Markenkern ist seit Jahren derselbe: die Liebe zu Lebensmitteln. Was im Kundenmarketing als Versprechen funktioniert, macht EDEKA auch zum Kern seiner Arbeitgebermarke – und sucht gezielt Menschen, die diese Haltung teilen. Denn wer Lebensmittel liebt, berät an der Frischetheke anders, pflegt das Regal anders und begegnet Kundinnen und Kunden anders. Die Arbeitgebermarke wird so unmittelbar zum Treiber des Kundenerlebnisses.
Bemerkenswert ist, wie konsequent diese eine Botschaft über alle Zielgruppen und Kanäle getragen wird. Sie verbindet Verkaufspersonal und Führungsebene gleichermaßen. Allgemeine Bewerberinnen und Bewerber erreicht EDEKA über Social Media und die Karriere-Website, lokale über die Website des jeweiligen Marktes, Nachwuchskräfte über eigene Ausbildungs- und Studienkampagnen. Und auch nach dem Einstieg bleibt das Versprechen erlebbar – etwa in der mobilen Food-Academy, in der Mitarbeitende ihr Wissen rund um Lebensmittel vertiefen. Von der ersten Anzeige bis zur Weiterbildung erzählt EDEKA damit dieselbe Geschichte. Genau das macht eine Arbeitgebermarke glaubwürdig: Talente, Mitarbeitende und Kunden erleben ein und dieselbe Marke.
Je rauer die Zeiten, desto wichtiger der Kompass
Eine starke Arbeitgebermarke gibt Menschen Orientierung, verbindet sie mit dem Unternehmen und hält sie langfristig – vorausgesetzt, sie ist aus der Unternehmensmarke heraus entwickelt und an jedem Kontaktpunkt erlebbar, vom ersten Klick bis zum Abschied. Wer die Employer Value Proposition so versteht, macht aus einem HR-Thema ein Führungsinstrument. Der Einstieg muss dabei nicht groß sein: Schon in einer halbtägigen Sparring Session lässt sich der strategische Kern in erste konkrete Ideen für eine erlebbare Arbeitgebermarke übersetzen.
