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Markenschärfung im Generationswechsel

HBM Fallstudie “Wie wichtig ist die Verpackung?”: Bei einem Naturkosmetikhersteller drängt die nächste Generation an die Macht und will die Marke moderner aufstellen. Soll die Inhaberin des Familienunternehmens zustimmen – oder vergrault sie damit ihre Bestandskundinnen?
 
Diese fiktionalisierte Case Studie über die Kraft der Marke im Generationswechsel eines Familienunternehmens wird durch drei Experteneinschätzungen ergänzt – es antworten: Herr Michael Linder, Dr. Matthias Hüsgen und Prof. Dr. Mark K. Binz auf die Frage: “Soll Christa Wohlinger der Markenschärfung zustimmen – oder riskiert sie damit zu viel?”
 
Lesen Sie den ganzen Artikel hier.
 
Die Münchner Markenberatung Blackeight über die Wichtigkeit von Produktverpackungen im Harvard Business Manager.
 

Die Markenberatung Blackeight über die Wichtigkeit von Produktverpackungen im Harvard Business Manager.

Brand Driven Change – Die Marke zeigt den Weg

By ULRICH HINSEN, 19. Januar 2016 auf ManagementRadio.de

 

Hallo liebe Hörer,

unterschiedlichste Ereignisse, wie Fusionen, Carve-outs, Zukäufe, Veränderungen im Markt und Wettbewerbsumfeld oder auch eine neue Firmenstrategie führen dazu, dass die Unternehmensmarke auf die veränderten Gegebenheiten ausgerichtet werden sollte. Doch auch die Markenstrategie selbst ist häufig der Ausgangspunkt einer Veränderung. Bei diesem so genannten »Brand Driven Change« ist die Marke der zentrale Treiber und auch Leitlinie für den Veränderungsprozess. Wenn Unternehmen ihre Markenstrategie verändern, dann betrifft das in der Regel nicht nur die Kollegen im Marketing, sondern ist der Start für einen umfassenden Veränderungsprozess. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte sind dann davon betroffen. So schreiben Sabine Grözinger und Matthias Hüsgen in einem ausführlichen Beitrag der Erstausgabe des Magazins Concentr8, auf den wir aufmerksam geworden sind. Grözinger ist Inhaberin von Arbach Consulting und Hüsgen Managing Partner von Blackeight und erfahrener »Brand Sparring Partner«. Die beiden haben einige Erfahrung in der Beratung von kleinen, mittelständischen, aber auch Großunternehmen.

 

Über Brand-Management und über Changemanagement wird viel geschrieben und geredet. Diese zwei Interviewpartner und Change-Experten betrachten die Themen zusammen und behaupten, dass gerade die Marke Wege eröffnet, um den Wandel emotional zu erleichtern, besser zu steuern und damit insgesamt erfolgreicher zu machen. ManagementRadio konnte beide zusammen ans Telefon bekommen.

 

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Luxus hoch 2 = Erfolg hoch 2?

Text: Dr. Matthias Hüsgen und Sören Reinert

Um Luxusmarken erfolgreich zu führen, bedarf es höchster Sensibilität und Erfahrung bei der Steuerung von Marketing und Vertrieb.

Dieser Erfolg lässt sich potenzieren, wenn Luxusmarken synergetische Partnerschaften eingehen. Zeitgleich sind ebenso große Risiken zu berücksichtigen.

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Luxusmarken sind sensible Gebilde, die präzise geführt und deren Wert geschützt werden muss. Bereits kleinste Risse stellen enorme Risiken dar. Dies liegt an der großen Fallhöhe, die Luxusmarken innewohnt. Sie werden von Konsumenten mit Produkten und Dienstleistungen assoziiert, die in ihrer Kategorie nicht nur die geringste Ausprägung bezüglich Verfügbarkeit, sondern gleichzeitig auch höchste Ausprägungen bezüglich Preis, Qualität, Ästhetik, Einzigartigkeit und symbolischen Wert besitzen.

 

Gerade der symbolische Wert, ausgedrückt beispielsweise durch Reputation, Markenbild und emotionalen Zusatznutzen, ist für den Erfolg von Luxusmarken von elementarer Bedeutung. Um diesen Wert nicht zu gefährden, bedarf es hier einer höheren Präzision bei der Wahl und Umsetzung von Partnerschaften als bei anderen Marken. Bringt man zwei Luxusmarken in Form einer Partnerschaft zusammen, ist genaue Planung und detaillierte Zielformulierung gefragt. Eine im Vorfeld durchgeführte exakte und systematische Bestimmung von Zielsetzung und Intensität der Zusammenarbeit minimiert Risiken des Scheiterns bereits im Vorfeld.

 

Aus diesem Grund ist Luxusmarkenverantwortlichen zu empfehlen, sich frühzeitig und systematisch mit den Komplexitäten von Markenpartnerschaften zu beschäftigen. Sie können unterschiedliche Zielsetzungen bedienen und in einer Vielzahl an Varianten erfolgen. Strukturiert man diese entlang der Parameter Ziele und Intensität, ergeben sich Handlungsfelder, denen konkrete Formen der Zusammenarbeit zugeordnet werden können. So erhält man Aufschluss darüber, ob eine Erreichung des zuvor bestimmten Ziels mit der gewünschten Intensität überhaupt möglich ist und welche Formen der Zusammenarbeit für diese Kombination erfolgsversprechend sind. In der Realität werden Auswahl der Partner und Form der Zusammenarbeit bei der Mehrheit der Markenallianzen nach einem Trial-and-Error-Prinzip durchgeführt. So erhöht sich das Risiko des Scheiterns überproportional.

 

Vorsicht bei vorschnellem Handeln

Das Scheitern einer Partnerschaft kann weitreichende Folgen für die involvierten Luxusmarken mit sich bringen. Das kurzfristige finanzielle Risiko umfasst zunächst nur den Verlust der eingesetzten Ressourcen in Form von investiertem Geld und Arbeitszeit, die unwiederbringlich verloren sind.

Schwerer wiegt langfristig der Verlust am symbolischen Wert der Marke. Das kann beispielsweise durch Schädigung der Reputation oder Verwässerung des Markenkerns geschehen. Diese Gefahr besteht, weil nicht nur die Marken auf die Partnerschaft abstrahlen, sondern auch das Image der involvierten Marken beeinflusst wird. Anstatt des gewünschten Imagetransfers verschwimmt die Markenidentität bei den Konsumenten und schwächt möglicherweise sogar die bisherige Marktposition.

 

Der Verlust am symbolischen Markenwert bringt aber ebenso zwangsläufig langfristig finanzielle Einbußen mit sich. Sind es doch, neben greifbaren Eigenschaften wie Qualität, Ästhetik und Exklusivität, primär die mit der Marke verbundenen Vorstellungen, die Kunden im Luxussegment überzeugen. Nur diese Kombination aus faktischen und wahrgenommenen Attributen schafft das Fundament, auf dem das überproportional ausgeprägte Preispremium von Luxusmarken ruht. Verluste in einem oder mehreren dieser Bereiche würden zu empfindlichen Einschnitten bei der Profitabilität führen. Daher ist es sinnvoll, den Auswahlprozess in strukturierter Weise anzugehen und so deutlich an Klarheit und Sicherheit zu gewinnen.

 

Nur wer ein Ziel hat, kann etwas erreichen

Die wichtigste Erfolgsgrundlage ist zunächst die Bestimmung konkreter Ziele. Denn ohne eine konkrete Zielvorstellung fehlt jegliche Handlungsgrundlage für die späteren Auswahlprozesse. Die Ziele einer Markenpartnerschaft werden dabei aus den Marketing- und Vertriebszielsetzungen der eigenen Marke abgeleitet. Das heißt, dass die beteiligten Marken durchaus unterschiedliche Ziele verfolgen können. Eine mag auf den Zugewinn an Image, die andere auf das Erschließen neuer Kunden gerichtet sein.

 

Eine Partnerschaft zwischen Luxusmarken kann primär die folgenden vier Zielfelder bedienen: Aufbau und Stärkung der Marke inklusive Imagetransfer, Zugang zu Expertise bzw. Produktentwicklungen, Erschließung neuer Märkte bzw. Umsatzsteigerung und Kundenbindung. Wobei sich der Komplex neue Märkte/Umsatzsteigerung nochmals in vier Unterziele unterteilt: neue Kunden, neue Länder, neue Vertriebswege und neue Preisbereitschaft.

Nach dem Festlegen einer klaren Zielstellung kann der Intensitätsgrad der Zusammenarbeit bestimmt werden. Dieser umfasst die zeitliche Dauer, das mit der Partnerschaft verbundene Risiko sowie den personellen wie monetären Ressourceneinsatz. Differenziert wird zwischen drei ansteigenden Intensitätsstufen: Aktion, Kooperation, Kollaboration. Gleichzeitig erhöhen sich aber auch die Chancen auf nachhaltige Wertsteigerung für die beteiligten Marken und die dahinter stehenden Unternehmen. Eine Kollaboration als intensivste Form der Zusammenarbeit wird beispielsweise mehr Ressourcen in Form von Geld, Zeit und Mitarbeitern benötigen als eine Aktion. Allerdings ist auch die Wirkung einer Kollaboration wiederum intensiver als die einer Aktion, weshalb die Mehrzahl der Luxusmarken langfristige Allianzen bevorzugt.

 

Die vorgestellten Ziele und Intensitätsabstufungen lassen sich visuell in einem Handlungsraum darstellen (siehe Grafik). Darauf basierend werden einige konkrete Markenpartnerschaften beispielhaft erläutert. Beim Ziel Stärkung der Marke/Imagetransfer liegt der Fokus darauf, die eigene Marke an den positiven Attributen der Partnermarke teilhaben zu lassen. Durch die Nähe der zusammenarbeitenden Marken übertragen sich in der Kundenwahrnehmung zumeist neue, komplementäre Eigenschaften der einen auf die jeweils andere Luxusmarke. So partizipiert bei der Kooperation Apple Watch Hermès beispielsweise die kalifornische Technologiemarke von Hermès’ Reputation im klassischen Luxusumfeld, während auf das französische Traditionshaus Apples Ruf als Innovator abstrahlt.

 

Gerade der symbolische Wert ist für den Erfolg von Luxusmarken von elementarer Bedeutung.

Um Expertise aufbauen zu können, bedarf es immer einer sehr engen Zusammenarbeit. Nur im Rahmen einer wirklichen Kollaboration mehrerer Marken kann solch ein Wissenstransfer stattfinden. Um das Uhrenmodell Bugatti Super Sport der Uhrenmanufaktur Parmigiani entstehen zu lassen, arbeiteten für die Grundkonzeption Autoingenieure und Uhrenmachermeister zusammen. Nur so war es möglich, ein Uhrwerk zu entwickeln, dessen Teile horizontal statt vertikal angeordnet sind. Eine weltweit einzigartige Leistung, die obendrein noch die Markenwerte von Parmigiani wie auch Bugatti hervorhebt.

 

Neue Märkte/Umsatzsteigerung vereint vier Unterziele: neue Kunden, neue Länder, neue Vertriebswege und neue Preisbereitschaft. Zum Erschließen neuer Ländermärkte in Asien ging die Uhrenmarke Hublot eine Kooperation mit Ferrari ein. Der global sehr hohe Bekanntheitsgrad des italienischen Sportwagenbauers ermöglichte der in Asien weniger bekannten Marke Hublot bessere Markteintrittschancen.

 

Das Zielfeld Kundenbindung bezeichnet die Absicht, die eigenen CRM-Maßnahmen mit denen der Partnermarke zu verbinden. Der Austausch von Kundendaten soll so zu besseren Cross- und Up-Selling-Möglichkeiten führen. Aus diesem Grund arbeitet etwa Lamborghini mit dem Maßschneider d’Avanza zusammen. Beide Marken können so von der großen Schnittmenge an gemeinsamen Kundenbedürfnissen profitieren. Des Weiteren wird dem Kunden ein sehr hoher Grad an Individualisierbarkeit geboten, indem er Sportwagen und Kleidung nahtlos aufeinander abstimmt.

 

Die Partner müssen zueinander passen und sich ergänzen

Die systematische Analyse von Zielen und die Intensitätsbereitschaft einer Luxusmarken-Partnerschaft bilden die Basis für die effiziente Wahl des richtigen Partners. Hierauf aufbauend, gilt es weitere Variablen auszuwerten, um die Passung der beiden Luxusmarken zu bestimmen.

Der Markenfit zeigt, inwieweit sich die Images der beteiligten Luxusmarken überschneiden. So vermitteln ähnliche Positionierungen der Luxusmarke dem Kunden ein stimmiges Bild und lassen die Markenpartnerschaft als schlüssig erscheinen.

 

Der zweite Erfolgsfaktor einer Luxusmarkenallianz ist der Produktfit. Hierbei sind dem Kunden die Partnermarken bereits aus der jeweiligen Produktkategorie vertraut und das neue Angebot ähnelt Leistungen, für die die zusammenarbeitenden Luxusmarken bekannt sind. Beispielhaft hierfür lässt sich die Kooperation von Hermès und der Apple Watch nennen. Des Weiteren ist auch der Zielgruppenfit ausschlaggebend für den Erfolg einer Partnerschaft von Luxusmarken. Durch die Auswahl von Partnermarken mit ähnlichen Zielgruppen erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Zusammenarbeit von den Kunden als relevant angesehen wird. Die beiden Luxusmarken können so von den Kunden des jeweils anderen profitieren und ihre Reichweite erhöhen, wie das Beispiel Lamborghini und d’Avanza verdeutlicht.

 

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass besonders Luxusmarken von einem strukturierten Vorgehen bei der Wahl der Markenpartnerschaft profitieren. Ein klar formuliertes Ziel dient als Ausgangspunkt für das weitere Vorgehen. Die Intensität, d.h. die Investitionsbereitschaft der Markenpartnerschaft, ist wiederum abhängig von den Zielen, die es zu erreichen gilt. Dabei ist klar, dass der zeitliche, personelle und monetäre Aufwand und die damit verbundenen Risiken von Stufe zu Stufe steigen. Dies gilt es, von Anfang an zu beachten, denn Luxusmarken können in Hinsicht auf ihre Profitabilität überproportional verlieren.

Sehen Sie hier den ganzen Artikel von Dr. Matthias Hüsgen und Sören Reinert, erschienen im E-Journal 5/2015 von Marke41.


Luxus: Marken mit Partnerschaften stärken

Text: Dr. Matthias Hüsgen, Rebecca Gockeln

Partnerschaften unter Luxusmarken bergen viele Vorteile, wie Image- und Wissenstransfer. Aber die Zusammenarbeit sollte gut durchdacht sein, weil mit ihr auch Risiken verbunden sind.

Markenpartnerschaften per se sind nichts Neues. Sie können verschiedenartige Zielsetzungen bedienen und in einer Vielzahl an Varianten erfolgen. Aus diesem Grund lässt sich eine steigende Zahl von Partnerschaften zwischen zwei oder mehr Marken beobachten. Auch Luxusmarken haben deren Potenzial erkannt und sind in diesem Bereich zunehmend aktiv. Dennoch scheitern zwei von drei Markenpartnerschaften an der Umsetzung, was vor allem durch eine unstrukturierte Herangehensweise zu erklären ist. Viele werden nach dem Trial-and-Error-Prinzip geschlossen und dabei nur unzureichend betreut.

 

Für Luxusmarken sind Markenbild, emotionaler Zusatznutzen und Kontinuität elementare Bestandteile ihres Erfolgs. Dies erfordert eine höhere Präzision beim Eingehen und Führen einer Partnerschaft als bei anderen Marken. Bevor Luxusmarken eine Partnerschaft mit anderen Luxusmarken eingehen, sollten die Hersteller die Zielsetzung und Intensität der Zusammenarbeit genauestens bestimmen, um Risiken bereits im Vorfeld zu minimieren.

 

Ziele von Markenpartnerschaften

In einem ersten Schritt gilt es, die gemeinsamen Ziele der Zusammenarbeit zu definieren. Diese werden aus den Markenzielen, also Marketing- und Vertriebszielsetzungen, der Kooperationspartner abgeleitet. Dazu gehören: Aufbau und Stärkung der Marke inklusive Imagetransfer, Zugang zu Expertise bzw. Produktentwicklungen, Umsatzsteigerung und Erschließung neuer Märkte, Kunden und Vertriebskanäle sowie Kundenbindung.

 

Sobald die Ziele klar und präzise definiert sind, ist zu bestimmen, wie intensiv die Zusammenarbeit erfolgen soll. Das bedeutet, dass Fragen wie die Höhe der Innovationsbereitschaft und des Ressourceneinsatzes geklärt werden müssen. Pragmatisch wird bei Markenpartnerschaften zwischen drei Intensitätsstufen unterschieden: Aktion, Kooperation und Kollaboration. Von Stufe zu Stufe steigt der Aufwand an zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen. Je intensiver die Zusammenarbeit ist, desto höher ist der Koordinationsaufwand und damit auch die Risiken im Falle eines Misserfolgs. Ebenso erhöhen sich aber auch die Chancen auf nachhaltige Wertsteigerung für die beteiligten Marken und die dahinter stehenden Unternehmen.

 

Aktion: Absatz und Aufmerksamkeit

Aktionen bezeichnen rein taktische Einzelmaßnahmen, die primär zur Unterstützung der Marketingziele dienen und auf den kurzfristigen Absatz der zusammenarbeitenden Marken und die Aufmerksamkeit der Zielgruppen wirken. Als kurzfristige Frühlings- bzw. Osteraktion arbeitete beispielsweise die Privatjet-Fluggesellschaft VistaJet mit der Schmuckmarke Fabergé zusammen. Exklusiv an Bord von VistaJet offerierte Fabergé eine speziell für diesen Anlass gestaltete Kollektion von eiförmigen Anhängern. Beide Partner beauftragten zusätzlich noch eine Arbeit bei dem britischen Gegenwartskünstler Ian Davenport, der die Heckflosse von VistaJets Vorzeigemaschine mit der stilisierten Ei-Darstellung à la Fabergé verzierte. Die Fluggesellschaft profitierte bei dieser Aktion neben der allgemeinen Aufmerksamkeit vom Imagetransfer durch die international bekannte Luxusmarke Fabergé und untermauerte so ihren Anspruch, einzigartigen Service anzubieten und sich als Luxusdienstleister zu etablieren. Fabergé wiederum erschloss sich so einen alternativen Vertriebsweg und den Zugang zu neuen Kunden. Ian Davenport profitiert durch den weiteren Aufbau seiner Bekanntheit, als auch durch die Nähe zu einer zahlungskräftigen, potentiellen Käuferschaft seiner Kunstwerke.

Luxus: Marken mit Partnerschaften stärken

 

Kooperation: Image und Know-How

Bei Kooperationen agieren die beteiligten Luxusmarken auf einer mittelfristigen Zeitebene in mittlerer Intensität. Die Aufgaben sind klar verteilt, jede Marke verwaltet die eingesetzten Ressourcen eigenständig. Das von Louis Vuitton eigens für den BMW i8 gefertigte Taschenset stellt solch eine Kooperation von Luxusmarken dar. Jedes Teil der Louis Vuitton Reiseutensilien ist maßgeschneidert für das Vorzeigemodell der bayerischen Elektro-Untermarke BMW i. Ebenso wie die Fahrgastzelle des Wagens ist die Gepäckserie vollständig aus Carbonfasern hergestellt und zielt auf die stilbewusste Käuferschaft des BMW i8 ab. Durch diese Zusammenarbeit profitiert der i8 vom traditionell hochwertigen Haute Couture-Image der französischen Luxusmarke, während diese wiederum einen Vorteil aus dem innovativen Image des Elektro-Sportwagens zieht. Des Weiteren lies die Kooperation Louis Vuitton Kompetenzen in der Verarbeitung von Carbonfasern aufbauen.

 

Patrick-Louis Vuitton, Head of Special Orders bei Louis Vuitton, fasst zusammen: »Die Zusammenarbeit mit BMW i verkörpert unsere gemein-   samen Werte, was Kreativität, technische Innovation und Stil angeht. Wir haben die handwerkliche Herausforderung dieses besonderen Projekts sehr genossen.«

 

Kollaboration: Expertise und Image profitieren

Kommt es zu Kollaborationen, so sind diese zumeist längerfristig angelegt und mit einer intensiven Zusammenarbeit verbunden. Nicht nur im Hinblick auf Kommunikation und Vertrieb arbeiten Luxusmarken zusammen, sondern erbringen gemeinsam eine untrennbare Leistung wie die Entwicklung eines neuen Produkts. Dies setzt eine gemeinschaftliche Bündelung der Ressourcen- und Aufgabenverwaltung der beteiligten Luxusmarken voraus.

Ein Beispiel einer Kollaboration ist die »Pendule Atmos Hermès«. Für diese Standuhr arbeiteten die drei Luxusmarken Hermès, Jaeger LeCoultre und Cristalleries des Saint-Louis zusammen, um eine Neuinterpretation der Urversion von 1928 zu entwickeln. Insgesamt gibt es nur 176 Anfertigungen dieser außergewöhnlichen Uhr, die keinerlei Elektrizität oder Mechanik benötigt, sondern allein durch ein temperaturempfindliches Gasgemisch betrieben wird.

 

Von dieser Markenpartnerschaft profitieren alle drei Luxusmarken in mindestens zweierlei Hinsicht: Zum einen durch den Zugewinn an wahrgenommener Expertise im jeweiligen Kompetenzbereich, zum anderen durch eine Imageschärfung. Hermès konnte die für die Marke typische gestalterische Kompetenz und Stilsicherheit unterstreichen. Die zum gleichen Mutterkonzern gehörende Kristallmanufaktur Cristalleries des Saint-Louis wiederum bekam eine passende Bühne für ihre exklusive Handwerkskunst. Jaeger LeCoultre als Richemont-Tochter, konnte hinsichtlich Innovationskraft, Technologiesicherheit und Seltenheit das eigene Profil schärfen.

Die vorgestellten Ziele und Intensitätsabstufungen lassen sich in einem Tableau möglicher Varianten der Zusammenarbeit unter Luxusmarken darstellen.

 

Wahl des richtigen Partners

Indem Luxusmarken die Ziele und die Intensitätsbereitschaft einer Partnerschaft systematisch analysieren, schaffen sie ein solides Fundament für die richtige Wahl des Partners. Dieses erleichtert die anschließende Partnersuche und die notwendigen Verhandlungen. Hierbei gilt es, unter Berücksichtigung der zuvor gewonnenen Einsichten, die Stärke und die Positionierung der Marken zu beachten sowie die verschiedenen Kompetenzen, die die jeweilige Luxusmarke auszeichnen. Schließlich soll etwas erschaffen werden, was einer der beteiligten Marken alleine nicht möglich gewesen wäre.

Um im Vorfeld eine Aussage über den möglichen Erfolg einer Markenpartnerschaft treffen zu können, gibt es Variablen, die zunächst für die beteiligten Luxusmarken ausgewertet werden können. Dazu gehören der Markenfit, der Zielgruppenfit und der Produktfit. Bei jeder dieser Variablen werden die potenziellen Partner miteinander verglichen und auf Gemeinsamkeiten hin analysiert. Beachtet werden muss jedoch, dass je nach Zieldefinition ein hoher Fit nicht immer erfolgsentscheidend ist. Der Markenfit zeigt, wie gut die Images der beteiligten Luxusmarken zusammenpassen. So vermitteln ähnliche Positionierungen der Luxusmarken dem Kunden ein stimmiges Bild und lassen die Markenpartnerschaft als schlüssig erscheinen.

 

Neben dem Markenfit ist auch der Produktfit ein Faktor für den Erfolg einer Partnerschaft von Luxusmarken. Hierbei sind dem Kunden die Partnermarken bereits aus der Produktkategorie vertraut, und die neue Leistung ähnelt Leistungen, für die die zusammenarbeitenden Luxusmarken bekannt sind. Beispielhaft hierfür lässt sich die Kooperation von Louis Vuitton und dem BMW i8 nennen.

 

Der dritte Erfolgsfaktor einer Markenpartnerschaft ist der Zielgruppenfit. Durch die Auswahl von Partnermarken mit ähnlichen Zielgruppen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Zusammenarbeit von den Kunden als relevant angesehen wird. Des Weiteren profitieren so die Marken von den Kunden der jeweils anderen und erhöhen ihre Reichweite, wie das Beispiel VistaJet und Fabergé verdeutlicht.

 

»Vor einer Partnerschaft sollten Luxusmarken Zielsetzung und Intensität der Zusammenarbeit genauestens bestimmen.«
(Dr. Matthias Hüsgen, Blackeight)

 

Risiken einer Markenpartnerschaft

Unabhängig davon, welche Ziele in erster Linie mit einer Markenpartnerschaft verfolgt werden, versprechen sich die Unternehmen immer einen kurz- oder langfristigen finanziellen Nutzen. Um kurzfristige Absatzsteigerungen zu erzielen, besteht die Gefahr, dass Marken unbedacht eine Partnerschaft eingehen. Bei diesen wird die Prüfung des Partners und der Intensität der Zusammenarbeit vernachlässigt. Die anfängliche Begeisterung für schnelle, aber auch kurzfristige Umsatzsteigerungen schlägt jedoch ins Gegenteil um, wenn sich mittel- und langfristig Imageschäden nachteilig auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken.

 

Das Scheitern einer Partnerschaft kann also weitreichende Folgen für die involvierten Marken mit sich bringen. Das finanzielle Risiko umfasst auch den Verlust der eingesetzten Ressourcen. Bereits investiertes Geld und Arbeitszeit sind unwiederbringlich verloren. Ebenfalls nicht zu unterschätzende Risiken sind die Markenverwässerung und Reputationsschäden. Dies ist möglich, da nicht nur die Marken auf die Partnerschaft abstrahlen, sondern auch die Zusammenarbeit das Image der involvierten Marken beeinflusst. Anstatt des gewünschten Imagetransfers verschwimmt die Markenidentität bei den Konsumenten und schwächt möglicherweise sogar die bisherige Marktposition. Eine ähnliche Gefahr geht von negativen Schlagzeilen des Markenpartners aus.

 

Partnerschaften eingehend prüfen

Abschließend lässt sich sagen, dass sich insbesondere Luxusmarken, die eine Markenpartnerschaft anstreben, systematisch und präzise mit der Wahl eines geeigneten Partners beschäftigen müssen. Die Zielsetzung und die Wahl des geeigneten Partners sollten im Vorfeld analysiert und festgelegt werden. Die Intensität, d.h. die Investitionsbereitschaft der Markenpartnerschaft ist dabei wiederum abhängig von den Zielen, die es zu erreichen gilt. Allerdings ist klar, dass von Stufe zu Stufe der zeitliche, personelle und auch monetäre Aufwand und damit auch die damit verbundenen Risiken steigen. Diese gilt es von Anfang an im Auge zu behalten, denn Luxusmarken können hier überproportional verlieren. Sind es doch die mit der Marke verbundenen Vorstellungen an Preis, Qualität, Ästhetik, Einzigartigkeit, Symbolwert und Verfügbarkeit, die die Kunden im Luxussegment zu überzeugen wissen.

 

Den ganzen Artikel finden Sie hier.


Alles eine Frage der Kooperations­fähigkeit

Blackeight bündelt seine Synergien mit anderen Spezialisten

»Der Beratungsanspruch vieler Kunden hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Um den geänderten Ansprüchen zu entsprechen, formieren sich verschiedene Spezialisten zu neuen Einheiten«, sagt Dr. Matthias Hüsgen, Managing Partner von Blackeight. Die Agentur bündelt ihre Synergien mit anderen Dienstleistern. Wie die Zusammenarbeit funktioniert und welche Vorteile das bringen kann, berichtet Hüsgen im ONEto- ONE-Interview.

 

»Die Anforderungen von Kundenseite sind häufig so komplex und auch so dynamisch geworden, dass viele Markenverantwortliche sagen, ich finde an einer einzigen Adresse nicht mehr das Angebot für meinen Bedarf, sondern ich muss unterschiedliche Leute verbinden.« Das sei eine große Herausforderung für Agenturen und Dienstleister, darauf müsse man sich einlassen können. »Damit einzelne Teams kooperieren können benötigt es eine entsprechende Kooperationskultur und adäquate Strukturen.« Viele Unternehmen wollen sich ihre Partner offenbar so zuschneiden, wie sie ihn gerne hätten. »Das ist eine bemerkenswerte Tendenz«, so Hüsgen. Beispiele seien unter anderem antoni für Mercedes-Benz oder Leo Thjnk Tank für McDonald’s.

 

Blackeight startete im Jahr 2012 und bezeichnet sich als hochspezialisierter Dienstleister, der sich rein auf strategische Markenführung fokussiert und diese operativ begleitend umsetzt ohne selbst Inhouse-Kreativleistungen anzubieten. Die Agentur betreut Kunden aus den B-to-B- und B-to-C-Märkten unter anderem aus den Branchen Automobil, Telekommunikation, Dienstleistung und Maschinenbau. Das Unternehmen arbeitet mit verschiedenen Kreativpartnern zusammen. So solle »die höchste Kompetenz gebündelt werden, um nachhaltige Markenerlebnisse zu schaffen«, heißt es auf der Agentur-Website. Die Kunden würden hierbei vor allem von den Synergien der Spezialisten profitieren.

 

Alles eine Frage von Kooperationsfähigkeit

»Gemeinsam kann das beste Ergebnis erzielt werden«, meint Hüsgen. Man müsse allerdings akzeptieren, »dass der Auftraggeber, diesem Dienstleister ein bestimmtes Kompetenzfeld zugesteht, jenem Dienstleister ein weiteres Thema und für das dritte Feld wieder einen anderen beauftragt«, erläutert der Blackeight Managing Partner. Die Herausforderung sei also einerseits zu akzeptieren, dass sie »bei ihren Leisten bleiben« sollen. Dabei könne die Arbeitsteilung horizontal nach Disziplinen erfolgen oder auch vertikal nach Verantwortung. Andererseits bestehe die Herausforderung im Dienstleister-Team gemeinsam mit dem Auftraggeber sowohl Arbeitsteilung als auch Arbeitsprozesse möglichst genau zu definieren. »Ein echtes Team-Play ist notwendig. Eitelkeiten sind auf dem Spielfeld fehl am Platz.«

 

Im Prozess der Zusammenarbeit hat Blackeight als Brand Sparring Partner laut Hüsgen häufig die Funktion, »neben der Strategieentwicklung die Steuerung zu übernehmen und die Strategie so zu übersetzen, dass es die Beteiligten verstehen.« Im Bereich Corporate Design kooperiert Blackeight unter anderem mit Strichpunkt, KMS oder Hauser Lacour, im Bereich 3D-Kommunikation unter anderem mit Expotechnik und Schmidhuber, im Bereich Kampagnenführung beispielsweise mit 19:13 sowie im Bereich Social Media mit der Agentur Social Compass. »Wir sind grundsätzlich keine Konkurrenten, sondern erfahrene Spezialisten«, sagt Hüsgen. Jede Agentur müsse sich eben auf ihre Schwerpunkte in der Zusammenarbeit besinnen.

 

Das klassische Agenturmodell hat für den Blackeight Managing Partner zwar nicht ausgedient, aber es müsse sich stärker danach ausrichten, dass es in einzelnen Konstellationen anders unterwegs sein müsse. »Spezialdienstleister müssen sich in Joint Ventures oder Arges organisieren.« Denn »der Kunde entscheidet inzwischen ganz klar zwischen den einzelnen Disziplinen. Er weiß sehr genau, was er am Markt bekommt und wenn er das nicht kriegt, dann muss er sich eine Konstellation bauen, die seinen Bedürfnissen entspricht.«

 

Sehen und lesen Sie das Interview online.


Drei Hebel für Markenerfolg

Markenführung eine Frage der Persönlichkeit?

Von Dr. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp

Klare Markeninhalte am wichtigen Kontaktpunkt »Nespresso Boutique«: Über entsprechende Strukturen und Prozesse wird sichergestellt, dass die Kunden die Marke jederzeit erleben können. © Nestlé

Starke Persönlichkeiten formen starke Marken. Doch auch ohne dominante Gründerfigur können und müssen Marken eine eigene Persönlichkeit entwickeln. Möglich ist dies durch systematische Markenführung mit überzeugenden Inhalten, klaren Strukturen sowie definierten Prozessen.

Amazon, Apple, Red Bull, Starbucks, Virgin, Brose, DM, Trigema oder Würth. Die Antwort auf die Frage, was diese Unternehmen gemeinsam haben, ist einfach: eine starke Marke, geprägt von einer starken Gründer- oder Führungspersönlichkeit. Gibt es also ein gemeinsames Band zwischen Persönlichkeiten und Marken? Und wie schafft man es, nicht nur als Person, sondern auch als Unternehmen zu überzeugen? Welche Kriterien muss eine Marke erfüllen, damit sie in der Öffentlichkeit dauerhaft präsent bleibt?

 

Starke Marken dank starker Persönlichkeiten

Dass starke Marken mit starken Gründungs- oder Führungspersönlichkeiten einhergehen, ist kein Zufall, sondern Resultat einer positiven Eigendynamik. Sie entwickelt sich, wenn markenorientierte Menschen Marken machen. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von Persönlichkeiten geführt, die um die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen und ein konsistentes Markenerlebnis bis ins kleinste Detail sicherstellen.

 

Die markenorientierten Gründer- und Führungspersönlichkeiten tragen eine klare Idee ihrer Marke im Kopf und im Herzen. Diese Idee verfolgen sie stets mit höchster Leidenschaft und inspirieren auf diese Weise andere Menschen, gemeinsam mit ihnen die Idee zu verfolgen. Sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht, und kennen und leben das Versprechen, das sie gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit abgeben. Durch ihr aktives Vorantreiben der eigenen Ideen und das konsequente Verfolgen der eigenen Überzeugungen und Ansprüche werden ihre Unternehmen Stück für Stück zu Marken.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder was geschieht, wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, so dass der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu verankern?

 

Steuerungsdreieck der Markenführung

Um Unternehmenserfolg jenseits einer zentralen markenorientierten Führungsperson sicher zu stellen, gilt es, die Markenführung systematisch auf- und auszubauen. Dazu ist ein umfassendes Konzept der strategischen und operativen Markenführung gefragt. Drei wesentliche Steuerungshebel hierzu sind »Inhalte«, »Strukturen« und »Prozesse«. Zuerst steht die Definition strategischer Inhalte im Vordergrund. Diese müssen anschließend mittels klarer Strukturen und festgelegter Prozesse operativ umgesetzt werden.

Steuerungsdreieck der Markenführung / © Blackeight

Starke Markeninhalte entwickeln

Die Entwicklung starker, authentischer Markeninhalte ist der zentrale, strategische Schritt zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unabhängig von einer spezifischen Persönlichkeit. Es muss herausgearbeitet werden, wofür die Marke genau steht und was sie im Kern ausmacht. Kurzum: Unternehmen müssen ein Markenversprechen entwickeln, das für sich selbst spricht. Dabei steht außer Frage, dass grundsätzliche Ideen, Leitgedanken und Werte des markenorientierten Gründers in das Markenversprechen integriert werden, sofern sie noch zeitgemäß und zukunftssicher sind.
Ein solches Markenversprechen wird aufbauend auf einem umfassenden Analyseprozess entwickelt. Hierbei werden Fähigkeiten und Chancen, unternehmensstrategische Vorgaben und das Marktumfeld genau betrachtet. Vereinfacht dargestellt, geht es entlang dieser Fragen: Welchen speziellen, attraktiven und relevanten Nutzen bietet das eigene Unternehmen seinen Kunden? Was unterscheidet das Angebot im Wettbewerb und macht es unverwechselbar?

 

In einem nächsten Schritt gilt es im Rahmen des Abgleichs der Innen- und Außenperspektive Positionierungspotentiale zu identifizieren und zu bewerten. Basierend auf diesen Potenzialen wird ein Markenversprechen entwickelt.

 

»Reasons to Believe« untermauern das Kernversprechen

Um die Unterstützung aller relevanten Entscheidungsträger sicherzustellen, empfiehlt es sich, dieses Versprechen kooperativ zu entwickeln. In diesem Prozess wird das idealste Positionierungspotenzial mit einem Markenversprechen besetzt: Basierend auf eigenen Leistungsbausteinen und den Kundeninsights wird eine Leitidee der Marke entwickelt, an dem sich zukünftig alle Handlungen und Unternehmensentscheidungen ausrichten.

 

Mit Hilfe aus Kundensicht emotional und faktisch nachvollziehbarer Beweispunkte, sogenannten »Reasons to Believe«, muss das Kernversprechen anschließend untermauert werden. Später, in der Umsetzung der Strategie, müssen diese Beweispunkte von Kunden und anderen Stakeholdern nachvollzogen, gelernt und erlebt werden, um dem Versprechen Glaubwürdigkeit zu verleihen. Begründet ein Unternehmen sein Markenversprechen beispielsweise »Durch Einsatz neuester Technologien«, so wäre ein Beweis hierfür die Anzahl der angemeldeten Patente und das faktische Erleben, immer technisch einen Schritt voraus zu sein.

 

Sind Kernversprechen und »Reasons to Believe« definiert, werden der Marke Persönlichkeitsmerkmale zugeordnet. So wird geklärt, wie sich die Marke – sähe man sie selbst als Persönlichkeit – verhält und mit welcher Tonalität und welchen Einstellungen sie gegenüber Kunden auftritt.

 

Die Erfahrung hat gezeigt, dass während des Entwicklungsprozesses laufend evaluiert werden sollte, ob das ideale Szenario beziehungsweise das finale Markenversprechen vorab definierten marktspezifischen, unternehmensspezifischen und formellen Gütekriterien genügt. Abschließend gilt es, das Markenversprechen intern zu vermitteln und in der Organisation zu verankern. Zudem muss das Versprechen nach außen für Kunden, Händler und Lieferanten gleichermaßen in Kommunikation, Produkt und Dienstleistungen erlebbar gemacht werden. Hilfreich ist hierbei ein funktionierendes Netzwerk von »Markenbotschaftern«.

 

Acht Schritte zur Entwicklung eines Markenversprechens

  1. 1. Analyse Markt und Wettbewerb
  2. 2. Analyse Unternehmenspotenziale
  3. 3. Analyse Kundeninsights
  4. 4. Identifikation von Positionierungspotenzialen
  5. 5. Entwicklung Markenversprechen (inkl. Reasons to Believe & Markencharakter)
  6. 6. Evaluierung Markenversprechen anhand von Gütekriterien
  7. 7. Rollout des Versprechens innerhalb der Organisation
  8. 8. Rollout des Markenversprechens nach Außen

 

Beispiel Miele

Wie Kundenbedürfnisse und Unternehmensleistungsbausteine in ein Markenversprechen übersetzt und emotionalisiert werden, zeigt Miele. Der Markenanspruch »Miele ist die begehrteste Marke für Haushaltsgeräte« veranschaulicht, was der Haushaltsgerätehersteller für seine Kunden sein will. Durch das Versprechen »Immer besser« mit den zwei Dimensionen »Peace of mind« und »Bessere Ergebnisse« zeigt Miele, was Kunden von der Marke erwarten dürfen.

Dieses Versprechen kann in der Kommunikation gegenüber Kunden nachvollziehbar und authentisch belegt werden, zum Beispiel durch unterschiedlichste Testsiegel oder die Durchführung von Produkttests auf 20 Jahre Lebensdauer – und dies als einziger Hersteller in der Branche. Mit den Attributen »vertrauenswürdig«, »erfinderisch«, »zugänglich«, »respektvoll« und »elegant« definiert Miele die eigene Markenpersönlichkeit. Diese ermöglicht dem Haushaltgerätehersteller, seinen Kunden neben funktionalen Geräten auch einen emotionalen Mehrwert zu bieten.

 

Klare Strukturen aufbauen

Um das Markenversprechen in die Organisation zu tragen und operativ umzusetzen, empfiehlt es sich, klare Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen oder aufzubauen. Da Marke beziehungsweise das Markenversprechen als zentrale Triebfeder und strategischer Kompass der Organisation zu verstehen ist, muss die oberste Führungsebene ihre Ausrichtung verantworten und lenken. Erst wenn das Top-Management die Kraft der Marke anerkennt, kann das Versprechen den Mitarbeitern (und später auch externen Anspruchsgruppen) vermittelt und konsequent verteidigt werden.

 

Beispiel Swisscom

Der Telekommunikationsanbieter Swisscom hat die Schlagkraft der richtigen Verortung der strategischen Markenführung erkannt – dies zeigt die Verankerung der Markenführung auf Vorstandsebene. So ist Stefan Nünlist, der als Leiter Group Communications & Responsibility auch den Konzernbereich Brand Strategy & Management verantwortet, direkt dem CEO zugeordnet und nimmt regelmäßig an Vorstandsitzungen teil. Er erklärt: »Diese Struktur ermöglicht es uns, die Außenwahrnehmung der Marke Swisscom über die Funktionen Unternehmens- und Markenkommunikation aus einer Hand zu steuern. Wir handeln dabei im Sinne aller Bereiche aber auch unabhängig von Einzelinteressen, um die Marke Swisscom langfristig und wertsteigernd zu führen.«

 

Definierte Prozesse etablieren

Neben klaren Strukturen, die dem Thema Markenführung die nötige Bedeutung im Unternehmen verleihen, müssen Prozesse etabliert werden, die die Übersetzung des Markenversprechens im operativen Alltag garantieren. Drei Beispiele illustrieren, was mit diesen Prozessen gemeint ist: ein Schulungsprogramm für (neue) Mitarbeiter zum beabsichtigten Markenerlebnis, die Integration des Markenfits als KPI in die Produktinnovationsprozesse sowie fachdisziplinübergreifende Steuerungsgremien. Letztere definieren eine Markenerlebnisstrategie, um Kunden über alle Markenkontaktpunkte (sog. »Touchpoints«) hinweg ein einheitliches Markenerlebnis zu bieten.

 

Beispiel Vodafone

Vodafone beispielsweise überprüft die Prozesse zur operativen Markenführung laufend. Das Unternehmen möchte sicherstellen, dass Kommunikationskampagnen über verschiedene Kanäle hinweg, das spezifische Markenerlebnis mit gleichbleibend hoher Kreativität und Qualität erlebbar machen. Hierzu optimiert das Telekommunikationsunternehmen seit 2010 kontinuierlich den Prozess zur Kampagnenentwicklung und somit auch die Steuerung der Kreativagenturen.

 

Ein grundlegender Schritt zur Optimierung wurde gerade geleistet: Im Rahmen des neuen Kampagnenentwicklungsprozesses arbeiteten nun zwei Leadagenturen (Kreation und Media) bei der Entwicklung neuer Kampagnenideen von Beginn an zusammen. Zusätzlich werden Kanalagenturen (z.B. PoS, Direct) frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen. Strategisch begleitet wird dies durch ein interdisziplinäres Team aus Mitarbeitern der Disziplinen Produktmarketing und Marketingkommunikation.

 

»Der Kunde erlebt die Marke aus dem individuellen Mix der Touchpoints, über die er in Kontakt mit der Marke kommt. Wir stellen sicher, dass unsere Kunden das gleiche Erlebnis haben, unabhängig vom Touchpoint. Die Kunst besteht darin, das Erlebnis im Kontext des jeweiligen Touchpoints zu inszenieren«, erklärt Anne Stilling, Abteilungsleiterin Markenkommunikation und Media Vodafone Deutschland GmbH. Sie verrät: »Das Ergebnis wird erstmals bei unserer neuen Kampagne, die Anfang Oktober startet, erlebbar werden.«

 

Vom Unternehmen zur Marke mit Persönlichkeit

Durch das in der Markenführung optimale Zusammenspiel der drei Steuerungshebel »Inhalt«, »Strukturen« und »Prozesse« entstehen starke Marken unabhängig von einer Gründerpersönlichkeit.

 

Beispiel Nespresso

Dies zeigt Nespresso: Ausgehend von klaren Markeninhalten wird besonders am wichtigen Kontaktpunkt »Nespresso Boutique« über entsprechende Strukturen und Prozesse sichergestellt, dass die Kunden jederzeit die Marke erleben können.

Auf der Suche nach Exzellenz verspricht die Marke Nespresso ein besonderes sensorisches Erlebnis sowie die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft kaffeebegeisterter Menschen. Nespresso fühlt sich verpflichtet, Qualität, Stil und personalisierten Service zu bieten, um damit Kunden zu begeistern. Das Markenversprechen wird durch drei Säulen faktisch gestützt: Kaffee, Maschine beziehungsweise jüngst eher durch die Innovationskraft im Nespresso-System und den besonderen Kundenservice. Die Nähe zu den Kunden und ihren Bedürfnissen ist im Geschäftsmodell begründet (»Nespresso Club«). Nespresso hat also den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als einen der drei Treiber des Markenwachstums identifiziert.

 

Im Kundenservice spielen die Mitarbeiter als Markenerlebnisbotschafter eine zentrale Rolle. Von den weltweit über 9.500 Mitarbeitern stehen über siebzig Prozent im direkten Kundenkontakt. Es gibt alleine über 5.800 »Coffee Specialists«, sowohl in den fast 330 exklusiven »Nespresso Boutiquen« (im persönlichen Kontakt) als auch im weltweiten Netz an »Customer Relationship Centern« (vornehmlich im telefonischen Kontakt). Eine Abteilung »Learning & Development« sorgt dafür, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt das Markenversprechen operativ umsetzen und durch ihr Verhalten ein besonderes Markenerlebnis schaffen.

 

Im Rahmen des »Nespresso Science of Coffee Program« erhalten die Mitarbeiter beispielsweise umfangreiches Wissen – vom Anbau über die Ernte bis hin zur Röstung und dem richtigen Mahlgrad von Kaffee. Dadurch wird sichergestellt, dass Kunden beim Einkauf nicht nur Wertschätzung und Vertrauen, sondern auch authentische Begeisterung erleben. Tägliche zehnminütige Mitarbeiterbriefings in den Boutiquen ermöglichen zudem, Inhalte und Lernziele in kleinen Schritten zu vermitteln.

 

Strukturell wird bei der Rollenverteilung im Team großen Wert darauf gelegt, dass die Stärken der einzelnen Mitarbeiter fokussiert und zur Geltung gebracht werden. So übernehmen exzellente Gastgeber beispielsweise die Rolle des »Paten« und sind für die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich.

 

Der Erfolg dieser Strukturen und Prozesse wird entlang definierter Ziele mittels Erfolgskennziffern (KPIs) gemessen. KPIs sind beispielsweise der Net Promoter Score oder auch die Erkenntnisse aus systematischem Mystery Shopping. So schafft es Nespresso, ein unverwechselbares Markenerlebnis zu schaffen und der Marke eine eigene Persönlichkeit zu geben. Erfolg ist in gewisser Weise also tatsächlich immer eine Frage der Persönlichkeit.

 
Der Artikel erschien online auf absatzwirtschaft.de


Sieben juristische Sprengfallen bei der Marken­entwicklung

Gefahr: Markennamen ohne Inhalte

Oft übersehen Unternehmen, dass der gefundene Markennamen anderen, bereits existierenden, zu ähnlich ist. Und müssen dann entweder Geld zahlen oder sich umbenennen. Oder sie erfinden Kunstnamen, mit denen Kunden und Öffentlichkeit nichts anfangen können.

 

Falle 1: Leichtfertige Ist-Analyse

Vorschnelligkeit in der Analyse der Ausgangssituation zahlt sich am Ende nicht aus. Dass der Verzicht einer gründlichen Analyse und Vorprüfung finanzielle Risiken birgt, erlebte Zalando: Der Versandhändler hat 2008 bei der Markenanmeldung in Deutschland offensichtlich versäumt zu prüfen, ob Markenrechte anderer Player verletzt werden beziehungsweise das Kollisionsrisiko falsch eingeschätzt. Die Unternehmensmarke Calando, die durch ein »Shoppingclub-Konzept« für Mode- und Lifestyle-Produkte ähnliche Geschäftsfelder wie Zalando bedient und markenrechtlich schützen ließ, mahnte 2010 die jüngeren Markenrechte von Zalando an – aufgrund der Namensähnlichkeit. Außergerichtlich sollen sich die beiden Parteien auf eine einmalige Entschädigung von 250.000 Euro und jährlichen Ausgleichszahlungen in Höhe von 50.000 Euro verständigt haben. Dies hat wohl die Zalando-Entscheidung beeinflusst, Calando 2011 zu übernehmen, um dem Aufwand ein Ende zu setzen.

 

Das Beispiel zeigt, dass es für die erfolgreiche Entwicklung einer Unternehmensmarke mehr bedarf als eines guten Namens. Es gilt, vorab die Ausgangssituation des Unternehmens zu analysieren. Dabei lohnt sowohl ein Blick nach »außen« auf den Markt und Wettbewerb, als auch ein Blick nach »innen« auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Wer ist Ihre Zielgruppe? Welchen Mehrwert gegenüber Wettbewerbern bieten Sie? Es sollte rechtzeitig geprüft werden, welche Rechte anderer Marken bestehen und das Kollisionsrisiko in die Entscheidungsfindung einfließen.

 

Falle 2: Name ohne Inhalte

Markenaufbau braucht Zeit, in der Marke Stück für Stück Vertrauen aufbauen. Was das heißt, erfuhr das Schweizer Technikunternehmen Oerlikon-Bührle. Im Jahre 2000 gab das Unternehmen den vor 100 Jahren eingeführten Firmennamen auf und nannte sich in Unaxis um. Die Rückbenennung und Umstellung des globalen Corporate Designs in OC Oerlikon erfolgte bereits sechs Jahre später, da Kunden weltweit nichts mit dem Kunstwort »Unaxis« verbanden – insbesondere keine Tradition und Swissness.

Um eine aussagekräftige Marke zu schaffen und das Bild dieser Marke in den Köpfen der Kunden zu etablieren, sind eine Reihe an Fragen zu klären: Was ist der Kern der Marke? Welche Ihrer Leistungen sind einzigartig, kundenrelevant und können deshalb als Versprechen gegenüber der Kunden kommuniziert werden? Sammeln Sie – zur Definition Ihres Markenversprechens – Informationen über die Bedürfnisse Ihrer Kunden und bringen Sie diese mit den besonderen Leistungen zusammen, die Ihre Marke Ihren Kunden bietet (Nutzenversprechen). Stützen Sie Ihr Nutzenversprechen mit nachvollziehbaren Argumenten. Ist der Kern Ihres Nutzenversprechen beispielsweise »Zukunftssicherheit durch innovative Technik«, sind die Anzahl der angemeldeten und bestandskräftigen Patente valide Argumente, um das Versprechen zu untermauern.

 

Falle 3: Enges Denken

Wo soll die Unternehmensmarke aktiv werden? In Deutschland? Europaweit? Weltweit? In welchen Warenklassen? 2004 nannte sich der chinesische Computerbauer Legend in Lenovo um, weil er feststellte, dass sein Markenname bereits in vielen Ländern geschützt ist.

 

Um ein solches Renaming zu verhindern, sollten die maximale, derzeit vielleicht noch undenkbare Expansion in die Markenstrategie integriert werden. In welchen potenziellen Eintrittsmärkten bestehen bereits gleiche oder ähnliche Markenanmeldungen? Dabei ist genau zu analysieren, welche Waren und Dienstleistungen diese Anmeldungen beanspruchen.

 

Falle 4: Nur Wortmarkenschutz

Warum steht Magenta ausschließlich für die Deutsche Telekom? Und warum darf nur Milka »Lila« für Schokoladenwaren verwenden? Neben Wortmarken gibt es auch Farb-, Bild-, 3D-, Klang-, Geruchs- und Positionsmarken, die geschützt werden können und auch geschützt werden sollten. Hier lassen sich Einzigartigkeit und Differenzierung und damit später gar ein USP begründen. Dies setzt natürlich auch eine Gestaltungsanalyse des aktuellen und künftigen Wettbewerbsumfeld voraus.

 

Falle 5: Corporate Design ist nur Design

Sind die Markenidentität entwickelt und das Markenversprechen definiert, können Unternehmensmarke und Corporate Design entwickelt werden. Dabei empfiehlt es sich die verschiedenen Corporate Design-Gestaltungsvarianten mit dem Markenversprechen abzugleichen und in einem iterativen Prozess juristisch prüfen zu lassen. So kann sichergestellt werden, dass die Designentwürfe nicht bereits geschützt sind.

 

Das Modeunternehmen Bogner klagte 2012 beispielsweise aus ihrer älteren Wort-/Bildmarke »B« (Bogner »B«) gegen die jüngere Wort-/Bildmarke »B« (Barbie »B«) von Mattel, dem Hersteller der Barbie-Puppen. Als Mattel ihre Marke auf Bekleidungsstücken und Schuhen aufbrachte, führte dies nach Ansicht von Bogner zu Verwechslungen und zu einer Verletzung der älteren Markenrechte. Ein langer und aufwendiger Rechtsstreit folgte, der nach anfänglichen Siegen für Bogner in den ersten beiden Instanzen vom Bundesgerichtshof (BGH) zurückverwiesen wurde, da keine Verwechslungsgefahr bestünde. Die begleitende Prüfung verhindert, dass ein final ausgearbeitetes Design bereits bestehende Markenrechte verletzt und zu einem späteren Zeitpunkt aufwändig umgearbeitet werden muss.

 

Falle 6: Gelauncht und fertig

Jack Wolfskin weiß, dass konsequenter Markenaufbau auch Markenpflege und Markenschutz beinhaltet. Seit Jahren geht das Unternehmen gegen Unternehmen und Privatpersonen vor, die das geschützte Tatzen-Logo verwenden. Der Tageszeitung taz wurde im Jahr 2002 untersagt, Kleidung mit dem taz-Logo (einer Tatze) zu verkaufen. Gegen die Produktionsfirma von »Fünf Freunde« wurde wegen eines ähnlichen Logos Anfang 2013 zuerst eine Klage eingereicht, bis man sich Ende 2013 außergerichtlich einigte. Auch mehrere Dawanda–Hobbydesigner wurden wegen der Verwendung von Tatzen-Logos  von Jack Wolfskin abgemahnt.

 

Um die Einzigartigkeit und Identität von Marken zu schützen, gilt es, nach der kommunikativen Realisierung die Marke zu pflegen und zu schützen. Dazu ist fortlaufend der Wettbewerb zu beobachten, um festzustellen, ob eigene Schutzrechte verletzt werden. Gegebenenfalls müssen Rechte verteidigt werden, indem gegen neue Markenanmeldungen beim jeweiligen Markenamt Widerspruch eingelegt wird, die entsprechenden Unternehmen abgemahnt oder Ansprüche gegebenenfalls gerichtlich durchgesetzt werden.

 

Falle 7: Disruptive Markenführung und taktische Markenkommunikation

Nach erfolgreicher Eintragung können Markenkontaktpunkte (von Corporate Design über Mitarbeiterverhalten bis zur taktischen Markenkommunikation in Form von Kampagnen) gestaltet werden. Im Laufe der Zeit kommt es häufig zu Erneuerungen der Gestaltung. Dabei ist auch zu prüfen, ob das geänderte Design noch unter die ursprüngliche Markenanmeldung fällt oder eine neue Anmeldung notwendig ist.

 

Risikoreich sind aus juristischer Sicht jedoch insbesondere die Sprengfallen, die in der taktischen Markenkommunikation lauern. So liefern sich die großen Telekommunikationsnetzbetreiber in Deutschland seit Aufteilung des Internetzugangsgeschäft (legendär T-Online vs. United Internet/1&1) bis heute – zum Beispiel Telekom vs. Vodafone – Stellungskriege, bei denen die jeweils andere juristische Abteilung Gerichtsentscheide zum eigenen Vorteil auswertet und jedes Werbemittel mit Argusaugen sichtet und im Zweifel abmahnt. Hier müssen Werbemittel mit hohem Aufwand zurückgezogen und angepasst werden. T-Online hatte frühzeitig solche Schritte in der Kampagnenentwicklung berücksichtigt, zum Beispiel durch vorbereitete Ersatzwerbemittel oder kostengünstig rückholbare Werbemittel.

 

Acht Schritte zur Entwicklung von Unternehmensmarken:

  1. 1. Ist-Analyse: Interne und externe Ausgangslage analysieren (inkl. juristischer Sondierung)
  2. 2. Neues Markenversprechen: Entwicklung von Szenarien für das künftige Markenversprechen und finale Entscheidung
  3. 3. Implementierungsplanung
  4. 4. Neuer Markenauftritt: Entwicklung neuer Markenname und Gestaltung sämtlicher Kundenkontaktpunkte (inkl. juristischer Prüfung)
  5. 5. Markenanmeldung
  6. 6. Launch neue Marke
  7. 7. Taktische Markenkommunikation (inkl. juristischer Prüfung)
  8. 8. Markenschutz: Markenrechte fortlaufend schützen und verteidigen

Autoren: Dr. Matthias Hüsgen ist Managing Partner bei der Blackeight Markenberatung; Sebastian Reichart ist selbstständiger Rechtsanwalt für IP-Law, München.
Erschienen am 17.10.2014 auf haufe.de


Gute Führung

Wie Unternehmen ohne starke Persönlichkeiten zu einer starken Marke werden
 
Neben einer Gründungspersönlichkeit ist eine strategische und operative Markenführung für den Erfolg einer Marke mitverantwortlich. Doch Marken müssen sich auch jenseits dieser prägenden Persönlichkeiten entwickeln können. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp über die Optimierung und Schaffung von Markenerlebnissen.

 

»Wir überzeugen durch unsere Persönlichkeit« – das stellte der amerikanische Lyriker Walt Whitman bereits im 19. Jahrhundert fest. Und was vor mehr als 100 Jahren richtig war, hat auch zu Beginn des 21. Jahrhunderts nichts von seiner Gültigkeit verloren. Allerdings sollen heute nicht mehr nur reale Personen, sondern auch Unternehmen und Marken überzeugen. Aber sind dies nicht nur zwei Seiten ein und derselben Medaille? Können nur starke Persönlichkeiten Unternehmen zu starken Marken formen? Oder besteht überhaupt eine Verbindung zwischen starken Persönlichkeiten und starken Marken? Auch wenn sich Walt Whitman zu all diesen Fragen nicht geäußert hat: Die Wahrheit liegt – wie so oft – auch hier in der Mitte.

 

Leidenschaftliche Markengestaltung

Es scheint festzustehen: Wenn die richtigen Persönlichkeiten mit den richtigen Marken zusammenkommen, entwickelt sich eine positive Eigendynamik. Markengetriebene Gründer-Persönlichkeiten haben eine klare Idee der Markenpersönlichkeit im Kopf und im Herzen. Sie kennen und leben das Versprechen, das ihre Marken in der Wahrnehmung der Kunden erreichen sollen. Durch das konsequente Verfolgen ihrer Überzeugungen und das aktive Vorantreiben der eigenen Ideen wird aus ihrem Unternehmen Stück für Stück eine Marke. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von markenorientierten Persönlichkeiten geleitet. Von Gründern und Geschäftsführern, die um den Wert und die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen.

 

Ob Dietrich Mateschitz bei Red Bull, Richard Branson bei Virgin oder Howard Schultz bei Starbucks – markenorientierte Gründeroder Führungspersönlichkeiten verfolgen ihre Markenideen mit höchster Detailverliebtheit und Leidenschaft.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, bei denen der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu festigen?

 

Marke und Persönlichkeit trennen

Ein erster Schritt, den Unternehmenserfolg von seiner markenorientierten Führungspersönlichkeit zu lösen, ist die Entwicklung eines starken Markenversprechens. Es gilt zu analysieren, welchen Nutzen das Unternehmen seinen Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten im Wettbewerbsumfeld bietet. Das Nutzenversprechen ist mithilfe nachvollziehbarer und belegbarer Fakten zu untermauern und gegenüber den Kunden und anderen Anspruchsgruppen zu kommunizieren sowie in Angebot, Verhalten und Auftritt zu verankern. Dieses gilt es um Persönlichkeitsmerkmale der Marke, das heißt um den emotionalen Nutzen, zu ergänzen und mit Unternehmensstrategie, Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen abzugleichen. Neben dem Markenversprechen, also den strategischen Inhalten, braucht es auch Strukturen und Prozesse, um Marken erfolgreich zu entwickeln und nachhaltig zu führen. Daher ist ein umfassendes Konzept der Markenführung gefragt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei, die Markenführung funktional auf der obersten Führungsebene zu verankern und eindeutige Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen.

 

Den Markenfit testen

Vodafone beispielsweise weiß, dass klar definierte Prozesse erfolgreiche Markenführung erleichtern, und etablierte deshalb 2010 einen eigenen Vorgang zur Produktentwicklung. Anhand von Key Performance Indikatoren testet Vodafone den Markenfit neuer Produkte schon vor dem Launch. Bereits bei der Ideenentwicklung wird geprüft, ob das Produkt Weiterempfehlungsbereitschaft bei Kunden hat und ob es die Markenwerte von Vodafone stützt. Gibt es zu Beginn noch eine quantitative Marktforschung, um eine grobe Produktidee zu testen, wird später mit ausgewählten Kunden und Nicht-Kunden ein Box-Opening durchgeführt. »Im Prozess kommen Produkte nur dann weiter, wenn die Erkenntnisse aus der Marktforschung bei der Weiterentwicklung berücksichtigt wurden«, erläutert Stefan Spangenberg, Head of Brand Strategy und Insights. »Mit diesem Prozess stellen wir sicher, dass ausschließlich geprüfte Produkte in den Handel kommen, die vollständig auf die Marke Vodafone einzahlen.«

 

Auch das Beispiel von Ritz-Carlton zeigt, wie die Gedanken und Leitideen der Gründerpersönlichkeit auch nach ihrem Ausscheiden im Unternehmen verankert werden können. So werden in den Häusern der Luxushotelmarke alle neuen Mitarbeiter in den ersten beiden Tagen ausschließlich auf das Thema Marke, Kultur und Philosophie des Hauses geschult. Bestandteile des Trainings sind beispielsweise das Markenversprechen, das bekannte »Ritz-CarltonCredo« und die »Service Values«. Auf diese Art und Weise werden den neuen Mitarbeitern die Philosophie und der Servicegedanke des Gründers Cesar Ritz vermittelt, der seiner Zeit als Vorreiter der Luxushotellerie galt und als »König der Hoteliers und Hotelier der Könige« bekannt wurde. Diese klaren Strukturen und Prozesse ermöglichen es, Marken starkzumachen – unabhängig von ihren Gründerpersönlichkeiten.

 

Erschienen in der Ausgabe 5/2014 des Magazins für Marktforschung »Research&Results«.
Den ganzen Artikel finden Sie hier.


Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis

Markenerlebnisse in einer neuen Dimension – Mit dem Blick durch die Kundenbrille zu messbarem Erfolg

von Armin Schlamp und Dr. Matthias Hüsgen

Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis_VF_Flagship_1

 

Marken sind nicht einfach, sie entstehen. Die Summe der wahrgenommenen Erlebnisse der Kunden über alle Touchpoints hinweg bildet die Marke. Daher konzentrieren sich Markenführungsexperten nicht nur auf die Markenentwicklung, die Optimierung von Markenarchitekturen oder eine effiziente Kommunikationssteuerung. Vielmehr legen sie einen besonderen Schwerpunkt auf die Schaffung und Vermittlung realer Markenerlebnisse. Denn auch im digitalen Zeitalter ziehen Marken einen wesentlichen Teil ihrer Faszination aus der direkten Präsentation. Dass in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung gerade das Erlebnis am Offline-Point of Brand Experience (PoBX) besonders wichtig und für die Markenführung unerlässlich ist, veranschaulicht das Beispiel des ersten Vodafone-Flagship-Stores in Köln.
 
Dieser wurde von den Markenführungsexperten Blackeight in enger Zusammenarbeit mit Vodafone und den Raumdesignern von KMS Blackspace entwickelt und zieht nun ein Jahr nach der Eröffnung erfolgreich Bilanz. Ziel war es, das Versprechen »der beste Service für den Kunden« im Flagship Store umfassend erlebbar zu machen. Dazu wurde das 200 qm große Ladengeschäft in der Kölner Innenstadt konsequent und vollständig aus der Perspektive des Kunden konzipiert. Die »Reise des Kunden« ist komplett neu durchdacht worden – von der Begrüßung bis zum Verlassen des Stores. Zu diesem Zweck wurden zuerst die Zielgruppen des Flagship Stores beschrieben und deren Bedürfnisse analysiert. Ihre jeweilige Customer Journey wurde zielgruppenspezifisch angepasst und in der Unterteilung des Raums in verschiedene Zonen, im Kommunikationsangebot und in der Gestaltung des Service- und Beratungsangebots des Stores berücksichtigt.
 
Der stetige Blick durch die Kundenbrille bildet den zentralen Erfolgsfaktor bei der Entwicklung des Markenerlebnisses. Entsprechend wurde für Vodafone zunächst das Soll-Erlebnis für die Zielgruppen entlang der Stationen der entworfenen Customer Journey definiert. Die Detailkenntnis des Kundenbeziehungspfads ist hierbei von großer Bedeutung, da sich erst auf dieser Basis eine Touchpoint-übergreifende Interaktion der Marke mit dem Kunden festlegen lässt. So können Brüche aufgedeckt und geschlossen werden, zum Beispiel bietet erstmalig eine eigene Store-Webseite die Möglichkeit der vorherigen Terminvereinbarung, um Wartezeiten zu vermeiden.
 
Die Entwicklung des Flagship Stores ist Resultat eines Transformationsprozesses von der Markenstrategie zum Markenerlebnis. Dieses wurde anhand von drei Gestaltungshebeln, die erst im Zusammenspiel ihr volles Potenzial entfalten, systematisch entwickelt:
 
– Angebot (Produkte und Services)
– Verhalten der Markenbotschafter (Mitarbeiter)
– Gestaltung des Markenauftritts (Räume, Präsentationsflächen, etc.)
 
Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis_VF_Flagship_2

 

Bei der Realisierung der Maßnahmen erfolgte ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis, um die Customer Journey in Zonierung und Interaktion je Touchpoint zu überführen. Anhand der Analyse der Kundenwartungen wurden Beratungsszenarien definiert. Hieraus wurde zum Beispiel der Bedarf nach mobiler Beratung deutlich. Dies machte Tablets statt Standrechner, entsprechende Schulungen sowie Veränderungen an den Möbeln erforderlich. Im Zentrum der räumlichen Inszenierung steht eine interaktive Medienwand, die sich über zwei Etagen erstreckt und die die beiden Service-Bereiche Check-in/Browsing im Erdgeschoss und Guidance/Service im Obergeschoss visuell und inhaltlich verbindet. Lichtkonzept, Materialmix und Möbeldesign schaffen das gewünschte Erlebnis – die beiden Stockwerke unterscheiden sich spürbar.
 
Zusammen mit Vodafone und wiederum basierend auf dem Kundenbeziehungspfad mit der Marke (Makroperspektive) und der Kundenreise durch den PoBX (Mikroperspektive) wurden im kontinuierlichen Abgleich mit dem Soll-Erlebnis grundsätzliche Interaktionsprinzipien und neue Rollenprofile für die Mitarbeiter, wie das des Welcome Managers, entwickelt. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Analyse des Ist-Images der Marke im Vergleich mit Wettbewerbern, wurde genau bestimmt, in welcher Tonalität und Intensität eine bestimmte Kundengruppe am Point of Brand Experience auf spezielle Angebote hingewiesen werden will und die Mitarbeiter entsprechend geschult.
 
Dieses systematische Vorgehen zeigt Erfolg: Ein Jahr nach Eröffnung verzeichnet der erste deutsche Flagship Store in Köln deutliche Erfolge. Die Investition von Vodafone in die Inszenierung des Markenerlebnisses hat sich gelohnt. So ist die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu anderen Filialen höher. Durch die Flagship-exklusive Präsenz von Mitarbeitern des Customer Service liegt die Lösungsrate der Service-Anliegen auf einem Spitzenwert. Auch der Umsatz ist, verglichen mit Vodafone-Shops in vergleichbaren Innenstadtlagen, deutlich höher – der Absatz von Zubehör ist sogar signifikant gestiegen. Das Grundkonzept des Flagship Store soll darum sukzessive deutschlandweit umgesetzt werden. 2014 sind weitere Flagship Store-Eröffnungen in Hamburg und München geplant, der Store in der Düsseldorfer Innenstadt soll im Herbst 2016 seine Tore öffnen.
 
Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis_VF_Flagship_3

 

Der Flagship Store macht deutlich, dass ein mit stetigem Blick durch die Kundenbrille konzipiertes Markenerlebnis zu messbarem kommerziellen Erfolg führt. Eine wichtige Grundlage dieses Erfolgs bildet die frühzeitige Einbindung von Markenexperten und die Entwicklung des Markenerlebnisses in klar definierten fünf Schritten. Dieses systematische Vorgehen schafft große Akzeptanz bei den zahlreichen Stakeholdern.

 

PROZESS VON DER MARKENSTRATEGIE ZUM MARKENERLEBNIS IN FÜNF SCHRITTEN
 
1. ZIELFORMULIERUNG
Vielen Unternehmen fehlen Detailkenntnisse über den Kundenbeziehungspfad. Diese sind nötig für die Definition des Markenerlebnisses über alle Touchpoints hinweg. Basis für die Verankerung dieses Erlebnisses bei allen Botschaftern der Marke ist die Entwicklung der Shopper Journey am Point of Brand Experience. Etwaige Brüche in dieser Reise können durch das Einnehmen der Kundenperspektive aufgedeckt werden.
 
2. ERFASSUNG STATUS QUO
Genau wie bei der Makroperspektive des Kundenbeziehungspfads in Schritt 1, geht es hier um die Mikroperspektive der Kundenreise durch den Point of Brand Experience. In welcher Tonalität und Intensität will eine bestimmte Kundengruppe am PoBX auf spezielle Angebote hingewiesen werden? Wie findet diese Kommunikation derzeit statt? In der Regel müssen dazu ergänzende Befragungen, Beobachtungen oder Begleitungen der Kunden durchgeführt werden, um eine besonders nachhaltige Beschreibung des Soll-Erlebnisses zu erhalten.
 
3. DEFINITION SOLL-ERLEBNIS
Hierfür bildet das Markenversprechen die Basis – sowohl in emotionaler als auch rationaler Hinsicht. Ziel ist es, anhand spezifischer Berührungspunkte die zentralen Vorteile, die das Markenerlebnis prägen, für die jeweilige Zielgruppe zu identifizieren. Je nach Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnis sowie vor dem Hintergrund des eigenen Markenversprechens, können ganz konkret »Wow«-Momente definiert werden.
 
4. IMPLEMENTIERUNG
Bei der Realisierung aller Maßnahmen ist ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis erforderlich. Neben der Angebotsrealisierung gehören hierzu technische Enabler. Dies kann zum Beispiel ein beratungsunterstützendes iPad sein oder auch Services, die PoBX-übergreifend realisiert werden können (etwa die Datenbasis, die der Service-Line erlaubt, einem Kunden jenen Point of Brand Experience zu empfehlen, der über das gesuchte Leistungsangebot verfügt). Erfolgsentscheidend auf dieser Stufe sind die wesentlichen Gestalter des Markenerlebnisses: die Mitarbeiter. Jeder Einzelne von ihnen muss aktiviert werden.
 
5. STEUERUNG UND OPTIMIERUNG
Ein Markenerlebnis ist immer eine Momentaufnahme. Kunden lernen, der Wettbewerb ist hellwach, und die Gesellschaft ändert sich. Entsprechend einer Nachsteuerung des Ziel-Images ist das Markenerlebnis kontinuierlich zu optimieren. Hierzu zählt auch die Erschließung von neuen Erlebnisfeldern. Die Messung von Ist-Images, die Weiterempfehlungsbereitschaft oder auch Markentreue liefern konkrete Optimierungs- und Erschließungspotenziale.

 

Den ganzen Artikel finden Sie auch hier.

 


Vom Kopf unter die Haut

von Dr. Matthias Hüsgen, Christoph Rohrer, Stefanie Weingarts
 
Ein Markenversprechen zu definieren und zu erfüllen, ist auch in der Kosmetikbranche ein strategisches Unternehmensziel: Es gilt den Markenkontakt besonders auch am PoS derart zu gestalten, dass das Markenversprechen optimal gestützt wird.
 
Die Eindrücke aus der Vielzahl von Berührungspunkten mit einer Kosmetikmarke bilden das Erlebnis: von der Probe über die Produktpräsentation bis hin zu Empfehlungen im Web und dem direkten Dialog. Um das Markenversprechen als Kern einer Markenstrategie in ein ganzheitliches Erlebnis übersetzen zu können, müssen Kosmetikhersteller ihr Versprechen systematisch aus der Marktperspektive heraus entwickeln. Auf Basis der Markenstrategie ist ein Erlebnis zu entwickeln, das über alle Berührungspunkte transportiert wird. Die effiziente und effektive Inszenierung des Markenversprechens geht über den konkreten Produktnutzen und das Produktdesign hinaus.
 
Marken wie Avon, MaryKay oder Herbalife, die im Direkt- oder Strukturvertrieb agieren, können das Erlebnis halbwegs kontrollieren. Die meisten Hersteller können das nicht: Der mehrstufige Handel liegt zwischen ihnen und dem Konsumenten. Für sie reicht die Kontrolle meist nicht über die gestellte Retail-Präsenz hinaus. Nur wenige Hersteller betreiben eigene Stores oder gar Spas wie zum Beispiel Kiehl‘s 7-days-a-week Spa in New York. Erfolgskritisch ist die Schulung der Mitarbeiter im Konsumentenkontakt. Flankierend kann das Erlebnis über klassische Kommunikationskanäle wie Print oder TV gestaltet werden; zunehmend auch durch Direktansprache über Twitter, Facebook, Youtube, Mailings etc. Unverändert hohe Bedeutung haben Produktproben. Ihre Inszenierung kann selbst in Print Einzigartigkeit schaffen, wie Hermès aktuell mit »Jour d‘Hermès« beweist.
 
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Beratungsintensive Produkte
 
Die Herausforderung des Kosmetikherstellers: Schaffung eines Markenerlebnisses, das über den konkreten Produktnutzen hinausgeht (bis hin zum Storytelling, zum Beispiel inside.chanel.com), wobei ihm die Hoheit über wesentliche Berührungspunkte mit der Marke fehlt. Der reine Retailer wie Douglas oder auch empfehlende Händler wie Kosmetikstudios streben nach eigenem Markenerlebnis – die Marke des Herstellers ist maximal Proofpoint des eigenen Nutzenversprechens. So konzentriert sich Ludwig Beck in München (mit eigenem Day-Spa) auf hochwertige und exklusive Marken, um auch in der Kosmetikabteilung das »Kaufhaus der Sinne« zu belegen. Via ludwigbeck.de wird Kosmetik gar zur Positionierungsspitze. Weitere Abteilungen erschließen sich erst via kaufhausludwigbeck.de. Der Online-Kanal wird für Hersteller bedeutender. Gemäß einer aktuellen Studie werden derzeit erst zwei Prozent der Umsätze für Pflege- und Schönheitsprodukte online generiert. Das Wachstum ist aber sechsmal höher als bei klassischen Einzelhändlern. 46 Prozent der aktiven Online-Shopper in den vergangenen zwölf Monaten haben Kosmetik über das Internet gekauft. Größtes Hemmnis für Nichtkäufer: Keine Möglichkeit, das Produkt zu begutachten. Dies stützen Studien über Kosmetikkunden: Sie suchen den Expertenrat am PoS. Der PoS als Point of Brand Experience (PoBX) ist zentraler Berührungspunkt. Dies haben einige Online-Händler gelernt: Sephora bietet Anwendungstipps in Filmclips (Sephora TV) und die Wahl von insgesamt drei Proben. Ob Online, Print oder Shop: Der Hersteller muss alle Berührungspunkte der Consumer Journey im Auge haben. Leider beschränken sich viele Hersteller auf das »managen« der Vertriebskanäle, statt ein Markenerlebnis aus Kundensicht zu gestalten. Wie es besser geht, zeigen Annemarie Börlind und A­esop.
 
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Naturkosmetik mit Glamour
 
Die Naturkosmetikmarke Annemarie Börlind hat sich behutsam und konsequent zu »Green Glamour« weiterentwickelt. Die ursprünglich ganz auf natürliche Rohstoffe und Hautverträglichkeit fokussierte Positionierung wurde erweitert, um ein Markenerlebnis zu schaffen, das sich durch hochwirksame und hautverträgliche Kosmetik mit Rohstoffen vorwiegend aus ökologischem Anbau auszeichnet. Natürlichkeit, Authentizität, Nachhaltigkeit, Transparenz, Fairness und Verantwortungsbewusstsein sind dabei seit fast 60 Jahren zentrale Markenwerte. Im direkten Wettbewerbsumfeld setzt man auf einen Beratungsansatz, der zwei Hauttypen unterscheidet und auf vier Pflegeschritte baut. Die Marke wird ausschließlich durch Handelspartner vertrieben. Bei der Schulung von Mitarbeitern der Händler stehen die Markenwerte im Zentrum: Aus Fairness ist zum Beispiel ein Upselling zum teureren Produkt verboten.
 
Annemarie Börlind ist es in den vergangenen Jahren gelungen, sich im Umfeld »konventioneller« Luxuskosmetik zu positionieren. Unterstützt wurde dies durch Änderungen im Verhalten der Zielgruppe: Bei vergleichbarem Produkterlebnis wird stärker auf die Produktzusammensetzung geachtet. Neben einem Dior-Duft wird die Pflegeserie von Annemarie Börlind verwendet.
 
»Den Wandel haben wir genutzt, um uns in der Wahrnehmung dieser Zielgruppe neu zu positionieren. Für diese Kunden war Naturkosmetik häufig Blümchenkosmetik im Juteheutel, also wenig glamourös«‚ erklärt Daniela Lindner, Mitglied der Geschäftsleitung. »Unsere Kunden erleben unsere Weiterentwicklung beispielsweise durch hochwertigere Verpackungsgestaltung oder den Launch luxuriöser Produktserien, aber auch durch Testimonials wie Schauspielerin Christiane Paul, die glaubwürdig und authentisch einen nachhaltigen Lebensstil propagiert.«
 
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Gastgeber statt Verkäufer
 
Aesop aus Melbourne betreibt zusätzlich zu Shop-in-Shop-Lösungen weltweit über sechzig »Signature Stores«. Das Markenversprechen basiert auf intellektueller Strenge, Vision und dem Hang zum Skurrilen. Der Anspruch auf Ästhetik dominiert das Markenerlebnis. Die Produkte bauen nach eigenen Angaben auf »höchste Qualität«, »geprüfte Wirksamkeit« und »gründliche Forschung«. Jeder Aesop-Store wird individuell mit wechselnden Designern gestaltet. Der PoBX spricht alle Sinne an: Einmaliges Design für das Auge, exklusiver Duft im Raum für die Nase, Aesop-Getränke für den Gaumen, angenehme Musik für das Ohr. Und auch die Haptik kommt nicht zu kurz: Um das Produkt optimal vorführen bzw. mehrere Produkte hintereinander testen zu können, steht immer ein großzügiges Waschbecken zur Verfügung. Die Shop Mitarbeiter als Markenbotschafter verstehen sich als Gastgeber: Sie bieten Kunden Getränke an, im Sommer ein Erfrischungstuch. Sie begleiten jeden Kunden bis zur Tür und verabschieden ihn persönlich. Empfohlene Proben werden in der Produktbroschüre an der richtigen Stelle eingelegt, markiert und übergeben. Beim nächsten Besuch werden die Erfahrungen besprochen und gemeinsam bewertet, um so gründlich forschend die ideale Produktkombination zu finden. Aesop verzichtet auf werbliche Kommunikation und nutzt ausschließlich den PR-Kanal. Stores, Produktverpackung und höchste Produktqualität sollen für sich sprechen, ergänzt um Aktionen wie den Image-Film »Morphé« der Künstlerin Lucy McRae.

 

Nachhaltige Markenerlebnisse in vier Schritten
 
Die Beispiele zeigen: Markenversprechen und Markenerlebnis sind die zwei Säulen des Erfolgs. Der PoBX hat hohe Bedeutung: Umgehung, Inszenierung, Verpackung und Verhalten der Markenbotschafter sind wichtige Bausteine des Erlebnisses. Aus erfolgreichen Kundenprojekten haben wir ein vierstufiges Vorgehen für nachhaltige Markenerlebnisse destilliert:
 
1. Erarbeitung Markenstrategie: Kern einer Markenstrategie ist das Markenversprechen. Die Steuerungsfähigkeit muss gewährleistet sein (Kernfragen: Lassen sich Zielsysteme definieren? Ist der Erfolg messbar?). Für Verankerung bei allen Botschaftern ist die faktenbasierte Entwicklung des Kundeninteraktionspfads mit dem Abschnitt Shopper Journey am PoBX besonders wichtig.
 
2. Entwicklung Markenerlebnisstrategie: Für jede Zielgruppe sind spezifische Berührungspunkte zu definieren. Je nach Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnis sowie vor dem Hintergrund des eigenen Markenversprechens können ganz konkret »Wow«-Momente (hohe Relevanz und hohes Differenzierungspotenzial) identifiziert und das Soll-Erlebnis aus Kundensicht beschrieben werden.
 
3. Gestaltung Markenerlebnis: Es gilt, für jeden Kontaktpunkt das spezifische Erlebnis je Zielgruppe zu gestalten. Dies umfasst die Gestaltung des Raums (offline/online) und die Interaktion der Botschafter. Eine Zersplitterung in Kontaktpunktverantwortlichkeiten (»meine Vertriebspartner; deine Webseite«) ist zu verhindern, um Brüche im Gesamterlebnis zu vermeiden. Gelernte Erfolgsfaktoren sind zu berücksichtigen.
 
4. Implementierung: Keine Strategie ohne Realisierung. Abhängig vom Kontaktpunkt und seiner Veränderungsgeschwindigkeit sowie vom Impact und den verfügbaren Ressourcen (Mitarbeiter und Budget), ist die Implementierung zu planen und sicherzustellen. Gut, wenn auch in diesem Schritt eingespielte Partner zusammenarbeiten (vom Strategen bis zum Trainer). Nach den ersten Implementierungsmaßnahmen beginnt die Erfolgsmessung, um laufend optimieren zu können.
 
Fazit: Für Kosmetikmarken ist ein differenzierendes, attraktives und relevantes Markenversprechen unabdingbar. Erfolgreich wird die Marke jedoch erst im Erleben.
 
Den ganzen Beitrag finden Sie auch hier.
 
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