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Branded Architecture: Der Vodafone Campus in Düsseldorf

Architektur trägt nichts zur Identität bei – Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit finden Sie, denn die haben ja eine Adresse. Die besondere Gestaltung überträgt sicherlich nicht die Idee wofür das Unternehmen steht und hat keinesfalls identitätsstiftende Wirkung auf Mitarbeiter und Kunden. Stolz, Bindung, Gesprächsstoff, das ist eher was für Pfadfinder oder Liverollenspiele. Arbeitgebermarke? Nicht Ihr Thema?

 

Wir sind da anderer Meinung!

Ein Gebäude ist nicht nur ein Gebäude und ein Arbeitsplatz nicht nur ein Arbeitsplatz.

 

Was ist die Aussage, die eine neue Zentrale machen soll? Wie lässt sich die Marke in einem Gebäude wiederfinden?

 

Armin Schlamp und Vodafone berichten dem Fachmagazin Immobilienzeitung in einem gemeinsamen Interview über die Verankerung der Marke im Vodafone Campus in Düsseldorf


Warum Finanzdienstleister ihre Markenführung neu aufstellen müssen

Finanzdienstleister müssen ihre Markenführung neu aufstellen, um im disruptiven Umfeld neben Fintechs und Neofins zu bestehen. Angriff ist die beste Verteidigung. Wichtig sind Kundennähe, Mut zur Selbstkritik, Kooperation und Innovation.

 

Erste Insights zu den Herausforderungen der Markenführung für etablierte Banken im disruptiven Umfeld zwischen Fintechs und Neofins finden Sie online hier.

 

Tiefergehende Einblicke und Lösungsansätze für die Herausforderungen der Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken lesen Sie im vollständigen Gastbeitrag im markenartikel 8/2019.


Erleben Kundin und Kunde bei Banken eine Renaissance?

Ihre ganze Aufmerksamkeit richteten die Banken und Sparkassen zuletzt gebannt auf die neuen Wettbewerber. Dies zeigt die Vielzahl an Namen für diese Angreifer: Fintech, Bigtech, Digitalbank, Onlinebank, Smartphone-Bank, Neobank oder Neofin. Themen wie Negativzinsen, Selbstregulierung im Hypothekargeschäft oder vor allem auch die Digitalisierung benötigten die restliche Aufmerksamkeit der Banken und Sparkassen.

 

Zwei Banken lassen jedoch hoffen, dass endlich wieder die Kundin und der Kunde jene Aufmerksamkeit bekommen, die sie und er brauchen, damit Banken und Sparkassen das eigene Geschäftsmodell erfolgreich zum Markt tragen und durchsetzen können. Der Blick richtet sich endlich wieder nach aussen.

 

Credit Suisse: Nach dem Corporate Design Relaunch 2018 und der kommunikativen Ansprache einer jungen Zielgruppe mit «Zieh’s durch» in diesem Frühjahr verkündete die Credit Suisse jüngst, dass sie bis Ende 2021 einen hohen dreistelligen Millionenbetrag in die Marktbearbeitung investieren wird, um neue Kunden zu gewinnen.

 

Deutsche Bank: Gerade wurde die Position «Leiter Kundenmanagement» geschaffen, die direkt an den Leiter des Privatkundengeschäfts rapportiert. Diese Stelle wird besetzt mit dem ehemaligen CMO, Tim Alexander, der früher auch für die Swisscom tätig war. Alexander hatte noch in alter Rolle im August in Zürich im Rahmen der «D:Pulse» seine Gedanken zur vollkommenen Kundenzentrierung präsentiert.

 

Etablierte Finanzmarken müssen wieder lernen zuzuhören. Neu- und wissbegierig aktuelle Kundenbedürfnisse ergründen und diese verstehen, inklusive der Pains und Gains entlang der Customer Journey. Zwar gilt es auch Wettbewerber und deren Angebot zu durchleuchten; gesellschaftliche Trends zu analysieren und zu bewerten. Aber vor allem müssen die Markenverantwortlichen sich mit der veränderten Bedürfnissituation auf Kundenseite auseinandersetzen, sie verstehen und antizipieren. Mit den richtigen Fragen und Methoden erhält die Marke der Bank oder Sparkasse wieder mehr Marktrelevanz. Langfristig sogar Vertrauen. Hierzu muss sie jedoch aus dem Geldtempel treten und zum Kundenversteher werden. So wird die Adressierung von Bedürfnissen möglich, noch bevor diese entstehen. Auch die Hoheit über relevante Touchpoints kann zurückgewonnen werden.

 

Zwar gehen die Schweizer Banken derzeit gemäss einer jüngst veröffentlichen repräsentativen Befragung der Schweizerischen Nationalbank davon aus, dass sie längerfristig in der Finanzintermediation eine zentrale Rolle spielen werden. Entscheiden werden dies jedoch am Ende die Kundinnen und Kunden.

 

Den Artikel auf persoenlich.com finden Sie hier.


Auto-Abo, Carsharing & Co.: Stirbt die Automarke auf dem Weg vom Produkt zum Service?

Auf dem Genfer Autosalon feierten Hersteller und Publikum die Automarke: Über 70 Marken gaben sich ein Stelldichein. Zu bestaunen waren unter anderem der VW T-Roc R mit 300 PS oder der Ferrari F8 Tributo mit 720 PS. Für Furore sorgen derzeit aber nicht nur neue Modelle, sondern auch Mobilitätskonzepte. Gerade erst kündigte Porsche an, seine Sportwagen seien jetzt auch im Abo erhältlich. Das heißt: Flexibler Wechsel auf ein anderes Modell oder eine andere Marke – je nach Wunsch oder Saison. Neue Mobilitätskonzepte sind flexibler, individueller und oft auch pragmatischer. Das Produkt Auto entwickelt sich zum Service. Welche Rolle spielt in diesem Kontext die Marke? Bleibt sie relevant oder zählt am Ende nur noch, dass man von A nach B kommt?

 

Neue Mobilitätskonzepte boomen. Mobilitätsdienstleistungen, wie Carsharing oder Auto-Abos, befinden sich an der Schwelle zur Massenmarktfähigkeit. Ihr Erfolg beruht dabei auf den sich wandelnden Ansprüchen der Kunden:

  • Multimodales Reisen
  • Hohe Flexibilität
  • Scheu vor langfristigen Investitionen
  • Individuelle Funktionalität, passend zur Lebenssituation
  • Hohe Erwartung an mobile Service-Erlebnisse

 

Neue Bedürfnisse erzeugen neue Angebote, wie beispielsweise Care by Volvo, Mercedes me Flexperience oder Moiavon VW, um nur einige zu nennen. Da längst nicht nur die Hersteller mitmischen, wird der Mobilitätsmarkt zunehmend unübersichtlich. In Deutschland agieren mittlerweile über 165 Carsharing-Anbieter. Ein ähnliches Bild beim Auto-Abo: Neben Start-ups wie Faaren oder Cluno sind auch Mietwagenanbieter (z.B. Sixt Flat) oder Softwarehersteller (z.B. fleetster, free to move) mit von der Partie. Das führt zu verschärftem Wettbewerb. Etablierte Player können nicht mehr uneingeschränkt auf existenter Markenstärke aufbauen. Sie müssen sich neu definieren und ein zeitgemäßes Markenerlebnis kreieren, das im Dschungel der unübersichtlichen Angebotsvielfalt Orientierung bietet.
 

Automarken unterliegen derzeit einer grundlegenden Veränderung: Sie lassen sich nicht mehr auf den reinen, eindimensionalen Produktbesitz begrenzen, sondern werden zum persönlichen und situationsbestimmten Mobilitätserlebnis mit allen Sinnen. Die Automarke der Zukunft definiert sich nicht allein über Produktdesign oder PS-Zahlen, sondern zunehmend über ihre Services. Also der Driving- und User Experience entlang einer langen Customer Journey: Angefangen von der Buchung über das Fahren bis hin zu Reifenwechsel und Wartung. Indem das Markenerlebnis vielschichtiger und umfassender wird, gewinnt die Automarke im Kontext neuer Mobilitätskonzepte somit an Bedeutung.
 

Nachfolgende 8 Thesen sollen Markenverantwortlichen Anhaltspunkte geben, um die Automarke erfolgreich durch den aktuellen Mobilitätswandel zu führen:
 

1. Die Automarke als Produkt-Service-Marke

Über den Erfolg einer Marke entscheiden Kunden, welche zunehmend gute Services und Zusatznutzen einfordern. Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt die Taxi- und Carpool-App Dida. Sie matcht Fahrer und Mitfahrer anhand von Kriterien wie Job- oder Beziehungsstatus und verbindet damit Mobilität mit Karriere- und Beziehungschancen.
 

2. Mobilitätstypologien vs. Käufertypologien

Je nach Lebenssituationen legt ein und derselbe Mensch unterschiedliche Fokusse auf Funktionalität, Prestige und Spaß, weshalb Marken künftig Mobilitätgruppen anstatt Käufergruppen ansprechen müssen.
 

3. Anwenderbrille statt Entwicklerbrille

Customer-Mobility-Lifecycles werden komplexer, weshalb ganzheitliche Markenerlebnisse über unterschiedliche Nutzungsarten (Kauf, Miete, Leasing etc.) hinweg zu entwickeln sind.
 

4. Ubiquitous Open Door Window of Opportunity

Markenerlebnisse dürfen sich nicht allein auf den Moment des Kaufs fokussieren. Sie müssen überall und stets inspirierend erlebbar sein.
 

5. Markenpositionierung vs. Organisationsmodell

Durch Reintegration separater Organisationsformen, wie z.B. Drive, Moia oder Audi Business Innovation, werden etablierte Herstellermarken zu einer umfassenden, integrierten Mobilitätsmarke.
 

6. Themenübergreifende Erlebnissevereinzelter Touchpoints

Markenführung muss alle Kontaktpunkte in die Erlebnisgestaltung integrieren. Beispielsweise indem durch Kooperationen mit Servicepartnern Marken-Ökosysteme aufgebaut werden, wie beispielsweise durch die Kooperation von Porsche mit Cluno.
 

7. Agile Markenführung vs. Markendogma

Hochdynamische Märkte erfordern Agilität und damit die Freiheit, sich flexibel anpassen zu können.
 

8. Die Heritage der Produkt-Marke als Basis für die Produkt-Service-Marke

Im Brand-Driven Innovation Prozess wird die Produkt-Marke zur Basis der Markenweiterentwicklung hin zur Produkt-Service-Marke. Dabei sollte an allen Kontaktpunkten auf Band Fit geachtet werden.

 
Den Artikel in der Absatzwirtschaft finden Sie hier.


Markenführung eine Frage der Persönlichkeit?

Starke Persönlichkeiten formen starke Marken. Doch auch ohne dominante Gründerfigur können und müssen Marken eine eigene Persönlichkeit entwickeln. Möglich ist dies durch systematische Markenführung mit überzeugenden Inhalten, klaren Strukturen sowie definierten Prozessen.

 

Amazon, Apple, Red Bull, Starbucks, Virgin, Brose, DM, Trigema oder Würth. Die Antwort auf die Frage, was diese Unternehmen gemeinsam haben, ist einfach: eine starke Marke, geprägt von einer starken Gründer- oder Führungspersönlichkeit. Gibt es also ein gemeinsames Band zwischen Persönlichkeiten und Marken? Und wie schafft man es, nicht nur als Person, sondern auch als Unternehmen zu überzeugen? Welche Kriterien muss eine Marke erfüllen, damit sie in der Öffentlichkeit dauerhaft präsent bleibt?

 

Starke Marken dank starker Persönlichkeiten

Dass starke Marken mit starken Gründungs- oder Führungspersönlichkeiten einhergehen, ist kein Zufall, sondern Resultat einer positiven Eigendynamik. Sie entwickelt sich, wenn markenorientierte Menschen Marken machen. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von Persönlichkeiten geführt, die um die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen und ein konsistentes Markenerlebnis bis ins kleinste Detail sicherstellen.

 

Die markenorientierten Gründer- und Führungspersönlichkeiten tragen eine klare Idee ihrer Marke im Kopf und im Herzen. Diese Idee verfolgen sie stets mit höchster Leidenschaft und inspirieren auf diese Weise andere Menschen, gemeinsam mit ihnen die Idee zu verfolgen. Sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht, und kennen und leben das Versprechen, das sie gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit abgeben. Durch ihr aktives Vorantreiben der eigenen Ideen und das konsequente Verfolgen der eigenen Überzeugungen und Ansprüche werden ihre Unternehmen Stück für Stück zu Marken.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder was geschieht, wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, so dass der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu verankern?

 

Steuerungsdreieck der Markenführung

Um Unternehmenserfolg jenseits einer zentralen markenorientierten Führungsperson sicher zu stellen, gilt es, die Markenführung systematisch auf- und auszubauen. Dazu ist ein umfassendes Konzept der strategischen und operativen Markenführung gefragt. Drei wesentliche Steuerungshebel hierzu sind „Inhalte“, „Strukturen“ und „Prozesse“. Zuerst steht die Definition strategischer Inhalte im Vordergrund. Diese müssen anschließend mittels klarer Strukturen und festgelegter Prozesse operativ umgesetzt werden.

 

Starke Markeninhalte entwickeln

Die Entwicklung starker, authentischer Markeninhalte ist der zentrale, strategische Schritt zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unabhängig von einer spezifischen Persönlichkeit. Es muss herausgearbeitet werden, wofür die Marke genau steht und was sie im Kern ausmacht. Kurzum: Unternehmen müssen ein Markenversprechen entwickeln, das für sich selbst spricht. Dabei steht außer Frage, dass grundsätzliche Ideen, Leitgedanken und Werte des markenorientierten Gründers in das Markenversprechen integriert werden, sofern sie noch zeitgemäß und zukunftssicher sind.

 

Ein solches Markenversprechen wird aufbauend auf einem umfassenden Analyseprozess entwickelt. Hierbei werden Fähigkeiten und Chancen, unternehmensstrategische Vorgaben und das Marktumfeld genau betrachtet. Vereinfacht dargestellt, geht es entlang dieser Fragen: Welchen speziellen, attraktiven und relevanten Nutzen bietet das eigene Unternehmen seinen Kunden? Was unterscheidet das Angebot im Wettbewerb und macht es unverwechselbar?

 

In einem nächsten Schritt gilt es im Rahmen des Abgleichs der Innen- und Außenperspektive Positionierungspotentiale zu identifizieren und zu bewerten. Basierend auf diesen Potenzialen wird ein Markenversprechen entwickelt.

 

„Reasons to Believe“ untermauern das Kernversprechen

Um die Unterstützung aller relevanten Entscheidungsträger sicherzustellen, empfiehlt es sich, dieses Versprechen kooperativ zu entwickeln. In diesem Prozess wird das idealste Positionierungspotenzial mit einem Markenversprechen besetzt: Basierend auf eigenen Leistungsbausteinen und den Kundeninsights wird eine Leitidee der Marke entwickelt, an dem sich zukünftig alle Handlungen und Unternehmensentscheidungen ausrichten.

 

Mit Hilfe aus Kundensicht emotional und faktisch nachvollziehbarer Beweispunkte, sogenannten „Reasons to Believe“, muss das Kernversprechen anschließend untermauert werden. Später, in der Umsetzung der Strategie, müssen diese Beweispunkte von Kunden und anderen Stakeholdern nachvollzogen, gelernt und erlebt werden, um dem Versprechen Glaubwürdigkeit zu verleihen. Begründet ein Unternehmen sein Markenversprechen beispielsweise „Durch Einsatz neuester Technologien“, so wäre ein Beweis hierfür die Anzahl der angemeldeten Patente und das faktische Erleben, immer technisch einen Schritt voraus zu sein.

 

Sind Kernversprechen und „Reasons to Believe“ definiert, werden der Marke Persönlichkeitsmerkmale zugeordnet. So wird geklärt, wie sich die Marke – sähe man sie selbst als Persönlichkeit – verhält und mit welcher Tonalität und welchen Einstellungen sie gegenüber Kunden auftritt.

 

Die Erfahrung hat gezeigt, dass während des Entwicklungsprozesses laufend evaluiert werden sollte, ob das ideale Szenario beziehungsweise das finale Markenversprechen vorab definierten marktspezifischen, unternehmensspezifischen und formellen Gütekriterien genügt. Abschließend gilt es, das Markenversprechen intern zu vermitteln und in der Organisation zu verankern. Zudem muss das Versprechen nach außen für Kunden, Händler und Lieferanten gleichermaßen in Kommunikation, Produkt und Dienstleistungen erlebbar gemacht werden. Hilfreich ist hierbei ein funktionierendes Netzwerk von „Markenbotschaftern“.

 

Acht Schritte zur Entwicklung eines Markenversprechens

  • 1. Analyse Markt und Wettbewerb
  • 2. Analyse Unternehmenspotenziale
  • 3. Analyse Kundeninsights
  • 4. Identifikation von Positionierungspotenzialen
  • 5. Entwicklung Markenversprechen (inkl. Reasons to Believe & Markencharakter)
  • 6. Evaluierung Markenversprechen anhand von Gütekriterien
  • 7. Rollout des Versprechens innerhalb der Organisation
  • 8. Rollout des Markenversprechens nach Außen

 

Beispiel Miele

Wie Kundenbedürfnisse und Unternehmensleistungsbausteine in ein Markenversprechen übersetzt und emotionalisiert werden, zeigt Miele. Der Markenanspruch „Miele ist die begehrteste Marke für Haushaltsgeräte“ veranschaulicht, was der Haushaltsgerätehersteller für seine Kunden sein will. Durch das Versprechen „Immer besser“ mit den zwei Dimensionen „Peace of mind“ und „Bessere Ergebnisse“ zeigt Miele, was Kunden von der Marke erwarten dürfen.

 

Dieses Versprechen kann in der Kommunikation gegenüber Kunden nachvollziehbar und authentisch belegt werden, zum Beispiel durch unterschiedlichste Testsiegel oder die Durchführung von Produkttests auf 20 Jahre Lebensdauer – und dies als einziger Hersteller in der Branche. Mit den Attributen „vertrauenswürdig“, „erfinderisch“, „zugänglich“, „respektvoll“ und „elegant“ definiert Miele die eigene Markenpersönlichkeit. Diese ermöglicht dem Haushaltgerätehersteller, seinen Kunden neben funktionalen Geräten auch einen emotionalen Mehrwert zu bieten.

 

Klare Strukturen aufbauen

Um das Markenversprechen in die Organisation zu tragen und operativ umzusetzen, empfiehlt es sich, klare Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen oder aufzubauen. Da Marke beziehungsweise das Markenversprechen als zentrale Triebfeder und strategischer Kompass der Organisation zu verstehen ist, muss die oberste Führungsebene ihre Ausrichtung verantworten und lenken. Erst wenn das Top-Management die Kraft der Marke anerkennt, kann das Versprechen den Mitarbeitern (und später auch externen Anspruchsgruppen) vermittelt und konsequent verteidigt werden.

 

Beispiel Swisscom

Der Telekommunikationsanbieter Swisscom hat die Schlagkraft der richtigen Verortung der strategischen Markenführung erkannt – dies zeigt die Verankerung der Markenführung auf Vorstandsebene. So ist Stefan Nünlist, der als Leiter Group Communications & Responsibility auch den Konzernbereich Brand Strategy & Management verantwortet, direkt dem CEO zugeordnet und nimmt regelmäßig an Vorstandsitzungen teil. Er erklärt: „Diese Struktur ermöglicht es uns, die Außenwahrnehmung der Marke Swisscom über die Funktionen Unternehmens- und Markenkommunikation aus einer Hand zu steuern. Wir handeln dabei im Sinne aller Bereiche aber auch unabhängig von Einzelinteressen, um die Marke Swisscom langfristig und wertsteigernd zu führen.“

 

Definierte Prozesse etablieren

Neben klaren Strukturen, die dem Thema Markenführung die nötige Bedeutung im Unternehmen verleihen, müssen Prozesse etabliert werden, die die Übersetzung des Markenversprechens im operativen Alltag garantieren. Drei Beispiele illustrieren, was mit diesen Prozessen gemeint ist: ein Schulungsprogramm für (neue) Mitarbeiter zum beabsichtigten Markenerlebnis, die Integration des Markenfits als KPI in die Produktinnovationsprozesse sowie fachdisziplinübergreifende Steuerungsgremien. Letztere definieren eine Markenerlebnisstrategie, um Kunden über alle Markenkontaktpunkte (sog. „Touchpoints“) hinweg ein einheitliches Markenerlebnis zu bieten.

 

Beispiel Vodafone

Vodafone beispielsweise überprüft die Prozesse zur operativen Markenführung laufend. Das Unternehmen möchte sicherstellen, dass Kommunikationskampagnen über verschiedene Kanäle hinweg, das spezifische Markenerlebnis mit gleichbleibend hoher Kreativität und Qualität erlebbar machen. Hierzu optimiert das Telekommunikationsunternehmen seit 2010 kontinuierlich den Prozess zur Kampagnenentwicklung und somit auch die Steuerung der Kreativagenturen.

 

Ein grundlegender Schritt zur Optimierung wurde gerade geleistet: Im Rahmen des neuen Kampagnenentwicklungsprozesses arbeiteten nun zwei Leadagenturen (Kreation und Media) bei der Entwicklung neuer Kampagnenideen von Beginn an zusammen. Zusätzlich werden Kanalagenturen (z.B. PoS, Direct) frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen. Strategisch begleitet wird dies durch ein interdisziplinäres Team aus Mitarbeitern der Disziplinen Produktmarketing und Marketingkommunikation.

 

„Der Kunde erlebt die Marke aus dem individuellen Mix der Touchpoints, über die er in Kontakt mit der Marke kommt. Wir stellen sicher, dass unsere Kunden das gleiche Erlebnis haben, unabhängig vom Touchpoint. Die Kunst besteht darin, das Erlebnis im Kontext des jeweiligen Touchpoints zu inszenieren“, erklärt Anne Stilling, Abteilungsleiterin Markenkommunikation und Media Vodafone Deutschland GmbH. Sie verrät: „Das Ergebnis wird erstmals bei unserer neuen Kampagne, die Anfang Oktober startet, erlebbar werden.“

 

Vom Unternehmen zur Marke mit Persönlichkeit

Durch das in der Markenführung optimale Zusammenspiel der drei Steuerungshebel „Inhalte“, „Strukturen“ und „Prozesse“ entstehen starke Marken unabhängig von einer Gründerpersönlichkeit.

 

Beispiel Nespresso

Dies zeigt Nespresso: Ausgehend von klaren Markeninhalten wird besonders am wichtigen Kontaktpunkt „Nespresso Boutique“ über entsprechende Strukturen und Prozesse sichergestellt, dass die Kunden jederzeit die Marke erleben können.

 

Auf der Suche nach Exzellenz verspricht die Marke Nespresso ein besonderes sensorisches Erlebnis sowie die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft kaffeebegeisterter Menschen. Nespresso fühlt sich verpflichtet, Qualität, Stil und personalisierten Service zu bieten, um damit Kunden zu begeistern. Das Markenversprechen wird durch drei Säulen faktisch gestützt: Kaffee, Maschine beziehungsweise jüngst eher durch die Innovationskraft im Nespresso-System und den besonderen Kundenservice. Die Nähe zu den Kunden und ihren Bedürfnissen ist im Geschäftsmodell begründet („Nespresso Club“). Nespresso hat also den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als einen der drei Treiber des Markenwachstums identifiziert.

 

Im Kundenservice spielen die Mitarbeiter als Markenerlebnisbotschafter eine zentrale Rolle. Von den weltweit über 9.500 Mitarbeitern stehen über siebzig Prozent im direkten Kundenkontakt. Es gibt alleine über 5.800 „Coffee Specialists“, sowohl in den fast 330 exklusiven „Nespresso Boutiquen“ (im persönlichen Kontakt) als auch im weltweiten Netz an „Customer Relationship Centern“ (vornehmlich im telefonischen Kontakt). Eine Abteilung „Learning & Development“ sorgt dafür, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt das Markenversprechen operativ umsetzen und durch ihr Verhalten ein besonderes Markenerlebnis schaffen.

 

Im Rahmen des „Nespresso Science of Coffee Program“ erhalten die Mitarbeiter beispielsweise umfangreiches Wissen – vom Anbau über die Ernte bis hin zur Röstung und dem richtigen Mahlgrad von Kaffee. Dadurch wird sichergestellt, dass Kunden beim Einkauf nicht nur Wertschätzung und Vertrauen, sondern auch authentische Begeisterung erleben. Tägliche zehnminütige Mitarbeiterbriefings in den Boutiquen ermöglichen zudem, Inhalte und Lernziele in kleinen Schritten zu vermitteln.

 

Strukturell wird bei der Rollenverteilung im Team großen Wert darauf gelegt, dass die Stärken der einzelnen Mitarbeiter fokussiert und zur Geltung gebracht werden. So übernehmen exzellente Gastgeber beispielsweise die Rolle des „Paten“ und sind für die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich.

 

Der Erfolg dieser Strukturen und Prozesse wird entlang definierter Ziele mittels Erfolgskennziffern (KPIs) gemessen. KPIs sind beispielsweise der Net Promoter Score oder auch die Erkenntnisse aus systematischem Mystery Shopping. So schafft es Nespresso, ein unverwechselbares Markenerlebnis zu schaffen und der Marke eine eigene Persönlichkeit zu geben. Erfolg ist in gewisser Weise also tatsächlich immer eine Frage der Persönlichkeit.

 

Über die Autoren:

Dr. Matthias Hüsgen ist Managing Partner von Blackeight. Als Brand Sparring Partner berät der promovierte Organisationspsychologe seit über einem Jahrzehnt national und international Konzerne und KMU (B2B/B2C) in strategischen und operativen Herausforderungen der Markenführung. Früher beriet er Unternehmen unter anderem bei Bain & Co. sowie BBDO Consulting.

 

Armin Schlamp ist Managing Partner von Blackeight. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung auf dem Gebiet der strategischen und operativen Markenführung berät er heute Konzerne und KMU als Brand Sparring Partner. Zuvor war er Geschäftsführer bei KMS Team, davor sechs Jahre lang für den Aufbau und die Entwicklung der Marke Audi in Ingolstadt mitverantwortlich.