Marken global führen

Bei der globalen Markenführung stehen Mittelstand und Konzerne häufig vor gleichen Aufgaben, allerdings mit unterschiedlichen Voraussetzungen.
 
Sobald Marken global geführt werden, sind die Herausforderungen für Markenverantwortliche deutlich komplexer. Generell gilt es beim Eintritt in neue Märkte jenseits des Heimatmarkts, Marken adäquat zu positionieren, Pricings zu überdenken, marktübliche Distributionswege aufzubauen, Produkte anzupassen und Kommunikationsstrategien landestypisch zu entwickeln.

 

Schaut man jedoch genauer hin, wird deutlich, dass es bei globaler Markenführung im Kern um das Austarieren eines idealen Zusammenspiels zwischen zentraler und dezentraler Markenführung geht. Eine weitere Herausforderung ist die Akquisition und die Integration neuer Marken in die bestehende Markenarchitektur. Das Gestaltungsspektrum reicht dabei von der Einmarkenstrategie mit einer einzigen starken Unternehmensmarke (Branded House) bis hin zur Mehrmarkenstrategie, also separaten Marken, die weitgehend unabhängig und gegebenenfalls lediglich unter einem gemeinsamen Dach auftreten (House of Brands). Unternehmen, die aus ihrem Heimatmarkt international expandieren, wie es bei mittelständischen Firmen meist der Fall ist, zeichnen sich üblicherweise durch eine Einmarkenstrategie und zentrale Markenführung aus.

 

Zentrale vs. dezentrale Markenführung
 
Eine wesentliche Frage, die sich eine Marke bei der globalen Expansion stellen muss, lautet dabei immer: Bleibt für die globale Markenführung der Unternehmenshauptsitz Dreh- und Angelpunkt der weltweiten Steuerung oder werden in einzelnen Märkten lokale Markenführungszentren aufgebaut? Hier gilt es, das ideale Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler Markenführung zu finden, so dass wesentliche Bausteine der Markenführung (wie z.B. Segmentierung, Nutzenbotschaften, Corporate Design) in allen Märkten verfolgt werden, gleichzeitig aber genügend Freiraum für lokale Entscheidungen bestehen bleibt. Durch zentrale Markenführung werden Skaleneffekte genutzt, wobei immer im Auge zu behalten ist, dass keine Überorganisation erwächst und die lokale Markenführung leidet.

 

Um Marken global optimal zu führen, bedarf es offensichtlich einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise. Dem Automobilzulieferer Brose ist die Entwicklung vom regionalen zu einem führenden globalen Automobilzulieferer beispielhaft gelungen. Ursprünglich ein Handelshaus für Automobilzubehör, beliefert das Familienunternehmen mit weltweit 22.000 Mitarbeitern heute rund 80 Automobilmarken sowie über 30 Zulieferer. Beim internationalen Markenaufbau findet das Markenversprechen seinen Ausdruck im prägnanten Corporate Design und in der konsequenten Corporate Architecture der rund 57 Standorte in 23 Ländern.

 

Die Konzentration auf die Umsetzung seines Markenversprechens als Premiumpartner der Automobilhersteller ist einerseits Ausdruck einer langfristigen Orientierung, erlaubt aber andererseits auch eine aus Markenführungssicht effiziente Eroberung weiterer Märkte und Standorte – ohne Abstimmungsbedarf zwischen zentralen und dezentralen Einheiten. Dabei ist die Präzision bis in die Gestaltung der Arbeitsplätze nicht nur für Kunden und Besucher erlebbar, sondern vor allem für die eigenen Mitarbeiter, die global vernetzt vielfach über viele Standorte mobil arbeiten. Das Versprechen, zu den Besten zu gehören, ist also nicht nur in Produkt, Preis und Präsentation, sondern auch in der Kundenbeziehung zu erleben.

 

Von der Einmarken- zur Mehrmarkenstrategie
 
Eine besondere Aufgabe in der globalen Markenführung ist die Akquisition oder der Aufbau neuer Marken. Für den Verantwortlichen stellt die damit verbundene Neuausrichtung der Markenstrategie häufig eine Herausforderung dar. Es gilt zu klären, ob und wie die akquirierte Marke sinnvoll in die vorhandene Markenarchitektur integriert werden kann. Bleibt die Marke bestehen oder wird sie langfristig aufgelöst? Wesentliche Determinanten der Fortführungs- vs. Auflösungsfrage sind beispielsweise Markenstärke im bestehenden Markt, Überlagerungen des neuen Markenangebots zum bisherigen Angebot oder Überschneidungen hinsichtlich der Zielgruppe. Weiter muss das Zielszenario der neuen Architektur geklärt und anschließend die Migrationsphase definiert werden. Sofern die Marke integriert wird, ist besonderes Augenmerk auf ihre Mitarbeiter zu richten. Es gilt, diese mit den neuen Markenwerten vertraut zu machen, gerade wenn sie noch den Stolz auf die alte Marke in sich tragen. Die Markenidentitäten sind deshalb bewusst zusammenzuführen.

 

Balance zwischen alt und neu finden
 
Ein Beispiel für die gelungene Bewältigung der Integration einer Marke in eine bestehende Architektur ist die Integration der PackSys Global AG in die Brückner Group. Die Brückner Group ist ein weltweit tätiger Maschinen- und Anlagenbauer, der seit 1960 zuerst im Kerngeschäft und später durch Akquisitionen stetig gewachsen ist. Durch den Zukauf von PackSys Global im Jahr 2011 musste das Markenversprechen der Gruppenmarke und der akquirierten Marke neu definiert werden. Hierbei galt es, eine Balance zu finden zwischen dem Erhalt und Schutz der Identität der zugekauften Unternehmen einerseits und der klar erkennbaren Zugehörigkeit zur Gruppe andererseits. Die Herausforderung bestand darin, den Mehrwert der Gruppenzugehörigkeit für die neue Marke PackSys Global klar herauszuarbeiten und zugleich den anderen Marken den Vorteil der Zugehörigkeit der PackSys Global zur Gruppe zu vermitteln. In diesem Zuge wurde für die PackSys Global erstmalig ein eigenes Markenversprechen systematisch entwickelt. Sichtbarstes Ergebnis waren unter anderem die Straffung des Markennamens und die Überarbeitung des Erscheinungsbilds.

 

»Der Schlüssel zum Erfolg in dieser besonderen Situation war ein konsequent kooperatives Vorgehen, das von Anfang an alle verantwortlichen Geschäftsführer involvierte«, so Dr. Axel von Wiedersperg, CEO der Brückner Group. »Auf diese Art und Weise konnten das Wissen, der Stolz und die Identität der akquirierten Marke berücksichtigt, gleichzeitig ein Buy-In des weitgehend autonomen Geschäftsführerteams sichergestellt und damit der Erfolg der erweiterten Markenarchitektur begründet werden.«

 

Mit integrativer Vorgehensweise zum Erfolg

Ein Vorteil mittelständischer Unternehmen bei der globalen Markenführung gegenüber Konzernen sind die wesentlich kürzeren Entscheidungswege. Insgesamt sind weniger Mitarbeiter an den Prozessen beteiligt, die grundsätzlich eine höhere Nähe zum Markt aufweisen. Da den Mittelständlern in der Regel jedoch geringere Ressourcen für die globale Markenführung zur Verfügung stehen, haben Budgets eine andere Größenordnung und Mitarbeiterstrukturen unterscheiden sich hinsichtlich der Aufgabenteilung. So ist beispielsweise die Funktion Markenführung oder gar ein Team Brand Strategy, das sich ausschließlich mit Markenführung in den verschiedenen Märkten beschäftigt, noch lange nicht Standard.

 

Thema auf Geschäftsführerebene ansiedeln
 
Wie schaffen es mittelständische Unternehmen dennoch, eine globale Markenführung erfolgreich zu etablieren? Zur erfolgreichen globalen Markenführung muss das Thema auf Geschäftsführungsebene verankert werden. Idealerweise sollte der geschäftsführende Gesellschafter oder der Sprecher der Geschäftsleitung die Markenverantwortung übernehmen, so wie es beispielsweise bei dm mit Götz Werner und bei Würth mit Reinhold Würth der Fall ist. Gemeinsam mit der Fachabteilung und dem gesamten Geschäftsführungskreis ist anschließend eine klare Markenstrategie zu entwickeln. Zu definieren sind dabei unter anderem die Unternehmens- und Markenarchitektur, die Struktur der Markenführung (Brand Governance), das Markenversprechen sowie die zur globalen Markenführung zur Verfügung stehenden Mittel. In diesem Rahmen müssen für Steuerung und Umsetzung dezidierte Markenverantwortliche benannt werden und sowohl mit den notwendigen Informationen als auch Befugnissen ausgestattet werden.

 

Anschließend gilt es, die Markenstrategie in einen Implementierungsplan zu übertragen. Dabei empfiehlt es sich von Beginn an, genaue Kennzahlen zu definieren, anhand derer später gemessen werden kann, inwieweit die Markenstrategie erfolgreich verfolgt wurde. Eine Messdimension ist beispielsweise, inwieweit das Markenverspechen bekannt, gelernt, relevant und differenzierend ist und nicht nur zu Kauf und Wiederkauf, sondern im Idealfall auch zur Weiterempfehlung anregt.

 

Nach dieser strategischen Ausrichtung muss die Umsetzung, wiederum zentral gesteuert, für den Kunden erlebbar gemacht werden – und zwar über alle Touchpoints hinweg (z.B. Kampagnen, Internetauftritt, Produktbroschüre, Messen). Intern gilt es, das Markenversprechen auf allen Unternehmensebenen zu vermitteln und in den Köpfen und Herzen jedes Mitarbeiters zu verankern.

 

Eine kontinuierliche Nachsteuerung der Umsetzung der Markenstrategie erfolgt anhand der Messung der definierten Kennzahlen. Dabei ist es wichtig, dass die Geschäftsführung sich in regelmäßigen Abständen mit der Weiterentwicklung der Markenstrategie auseinandersetzt. Empfohlen wird dies beispielsweise in einem jährlichen Workshop oder quartalsweise im Rahmen der Geschäftsleitungssitzung. Anhand einer solchen, integrativen Vorgehensweise ist globale Markenführung auch für Mittelständler nicht nur kein Problem, sondern Mittel zum Erfolg.

 

Schritte für eine erfolgreiche globale Markenführung
 
1. Aktive und initiale Übernahme der Verantwortung für die Markenführung durch ein Geschäftsführungsmitglied.

2. Entwicklung klarer Markenstrategie unter Einbindung der gesamten Geschäftsführung.

3. Benennung Markenverantwortlicher und Ausstattung mit entsprechender Entscheidungs- und Informationsbefugnis.

4. Definition des spezifischen Implementierungsplans und Aufstellen von Messgrößen.

5. Deklination des Markenversprechens über alle Touchpoints hinweg.

6. Vermittlung des Markenversprechens auf allen Unternehmensebenen.

7. Messen und Nachsteuern der Erfolge.

8. Regelmäßige Auseinandersetzung der Geschäftsführung mit dem Thema Markenführung.

 

»Ein Vorteil mittelständischer Unternehmen bei der globalen Markenführung sind die kürzeren Entscheidungswege.«
(Dr. Matthias Hüsgen, Blackeight)

 

Erschienen im Markenartikel 8/2014, von Dr. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp.
Den vollständigen Beitrag finden Sie hier.


Blackeight auf Marken­lexikon.com

Ab sofort finden Sie uns als Experten auf Markenlexikon.com!

Zu diesem Anlass stellt uns der Betreiber des größten Markenportals im deutschsprachigen Raum, Prof. Dr. Karsten Kilian, aktuell im Unternehmensportrait vor:

»Blackeight weiß um die Kraft der Marke genauso wie um die Kraft der Kunden. In ihrer Arbeit synchronisieren die Markenberater diese Kräfte, damit sich das volle Leistungspotential eines Unternehmens entfalten kann.«

Das Unternehmensportrait finden Sie hier.


B8 @ EuroShop 2014

»Von der Markenstrategie zum Erlebnis im Raum«

Auf der weltweit führenden Retail Trade Fair EuroShop 2014 in Düsseldorf gab Armin Schlamp als Keynote-Speaker interessierten Fachexperten Einblicke in die Methodik zur Übersetzung von Markenstrategien in Markenerlebnisse. Zum Vortrag lud ihn die Expotechnik Group auf ihren Stand.

Gemeinsam haben Blackeight und Expotechnik mit den Bausteinen Strategie, Design und Realisierung einen einzigartigen Prozess zur Entwicklung von Markenerlebnissen geschaffen.


Gut beraten als Berater

Der Beratungsanspruch vieler Kunden hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Gefragt sind schon lange nicht mehr nur allein Strategie und Konzeption, sondern auch deren Umsetzung.

Im Magazin »StartingUp« für Gründerkultur und unternehmerisches Denken erklären die Gründer von Blackeight wie man auf dem hart umkämpften Terrain der Beratung erfolgreich durchstarten kann und warum es so wichtig ist, sich selbst treu zu bleiben.

 

Von Anfang an top-eingerichtetes Büro, eingespieltes Team, reichlich Kapital und ein volles Auftragsbuch? »Ganz so reibungslos lief das nicht«, sagt Armin Schlamp, neben Dr. Matthias Hüsgen Geschäftsführer des Münchner Brand-Consultingunternehmens Blackeight. »Auch als Ausgründung fängt man bescheiden an. Wir erfüllen sogar das Klischee von Gründern, die abends mit Pizza-Kartons auf Bierkästen gehockt haben.« Lange währte dieser Zustand allerdings nicht, schließlich war der Start in die Selbständigkeit am 1. April 2012 wohlüberlegt: »Im Grunde genommen nur logisch, denn eine Weiterentwicklung des Beratungsansatzes wäre als Geschäftsfeld innerhalb der früheren Corporate-Design-Agentur nicht in der Form möglich gewesen, wie wir uns das gewünscht haben«, erzählt Hüsgen, der seit 2009 wesentlich zum Ausbau der Unit beigetragen hatte.

 

Schlamp war zwölf Jahre bei der KMS TEAM GmbH, einem renommierten Unternehmen für Markenstrategie, -design und -kommunikation, davor hatte er sechs Jahre die Entwicklung der Marke Audi in Ingolstadt mitverantwortet. Hüsgen kann insgesamt auf zehn Jahre Erfahrung in verschiedenen Beratungshäusern zurückblicken. Blackeight haben die beiden mit sechs Mitarbeitern zum Laufen gebracht, bekannten und neuen Gesichtern. Darüber hinaus arbeiten sie projektweise mit verschiedenen Beratungsunternehmen sowie Agenturen zusammen. Die Consultants bezeichnen sich selbst als Sparring-Partner in allen Fragen strategischer und operativer Markenführung. »Unser Ausgangspunkt ist die Marke als umfassendes Steuerungsinstrument. Auf den Punkt gebracht, machen wir Markenführung für unsere Kunden effektiver und effizienter«, berichtet Hüsgen.

 

Wie sich das Führen des eigenen Unternehmens nach knapp zwei Jahren anfühlt? »Als richtiger und wichtiger Schritt. Dabei haben wir gut daran getan, uns im Vorfeld umfassend beraten zu lassen, juristisch, aber auch durch einen versierten Steuerfachmann«, so Schlamp. Der 43-Jährige sieht außerdem einen großen Vorteil darin, dass er und sein Geschäftspartner sich eher ergänzen als gleichen, und zwar rational wie emotional. »Allein hätte ich diesen Sprung nicht gewagt, dafür ist unsere Dienstleistung viel zu speziell und komplex. Genauso wenig wollten wir eine weitere Senior-Men-Kombo wie ‚HüsgenSchlampundPartner‘ auf den Markt bringen. Blackeight ist vielmehr als Pool erfahrener Partner gedacht und funktionierte deshalb von Beginn an als Team.«

 

Enttäuschend fällt dagegen das Resümee in Sachen Finanzierung aus. Trotz aussagekräftiger Referenzen wurde den beiden ein Gründungskredit verweigert. Das Startkapital lieferte stattdessen ein klassischer Hausbankkredit. Schlamp’s Rat an potenzielle Gründer in einer ähnlichen Ausgangssituation: sich selbst nicht überholen wollen. »Geduld bewahren und sich selbst treu bleiben – speziell für sehr erfahrene, nicht mehr ganz junge Gründer ziemlich herausfordernd, aber letztlich erfolgsentscheidend.«

 

Den ganzen Artikel lesen Sie hier: Blackeight im Interview mit StartingUp


Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis

Markenerlebnisse in einer neuen Dimension – Mit dem Blick durch die Kundenbrille zu messbarem Erfolg

von Armin Schlamp und Dr. Matthias Hüsgen

Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis_VF_Flagship_1

 

Marken sind nicht einfach, sie entstehen. Die Summe der wahrgenommenen Erlebnisse der Kunden über alle Touchpoints hinweg bildet die Marke. Daher konzentrieren sich Markenführungsexperten nicht nur auf die Markenentwicklung, die Optimierung von Markenarchitekturen oder eine effiziente Kommunikationssteuerung. Vielmehr legen sie einen besonderen Schwerpunkt auf die Schaffung und Vermittlung realer Markenerlebnisse. Denn auch im digitalen Zeitalter ziehen Marken einen wesentlichen Teil ihrer Faszination aus der direkten Präsentation. Dass in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung gerade das Erlebnis am Offline-Point of Brand Experience (PoBX) besonders wichtig und für die Markenführung unerlässlich ist, veranschaulicht das Beispiel des ersten Vodafone-Flagship-Stores in Köln.
 
Dieser wurde von den Markenführungsexperten Blackeight in enger Zusammenarbeit mit Vodafone und den Raumdesignern von KMS Blackspace entwickelt und zieht nun ein Jahr nach der Eröffnung erfolgreich Bilanz. Ziel war es, das Versprechen »der beste Service für den Kunden« im Flagship Store umfassend erlebbar zu machen. Dazu wurde das 200 qm große Ladengeschäft in der Kölner Innenstadt konsequent und vollständig aus der Perspektive des Kunden konzipiert. Die »Reise des Kunden« ist komplett neu durchdacht worden – von der Begrüßung bis zum Verlassen des Stores. Zu diesem Zweck wurden zuerst die Zielgruppen des Flagship Stores beschrieben und deren Bedürfnisse analysiert. Ihre jeweilige Customer Journey wurde zielgruppenspezifisch angepasst und in der Unterteilung des Raums in verschiedene Zonen, im Kommunikationsangebot und in der Gestaltung des Service- und Beratungsangebots des Stores berücksichtigt.
 
Der stetige Blick durch die Kundenbrille bildet den zentralen Erfolgsfaktor bei der Entwicklung des Markenerlebnisses. Entsprechend wurde für Vodafone zunächst das Soll-Erlebnis für die Zielgruppen entlang der Stationen der entworfenen Customer Journey definiert. Die Detailkenntnis des Kundenbeziehungspfads ist hierbei von großer Bedeutung, da sich erst auf dieser Basis eine Touchpoint-übergreifende Interaktion der Marke mit dem Kunden festlegen lässt. So können Brüche aufgedeckt und geschlossen werden, zum Beispiel bietet erstmalig eine eigene Store-Webseite die Möglichkeit der vorherigen Terminvereinbarung, um Wartezeiten zu vermeiden.
 
Die Entwicklung des Flagship Stores ist Resultat eines Transformationsprozesses von der Markenstrategie zum Markenerlebnis. Dieses wurde anhand von drei Gestaltungshebeln, die erst im Zusammenspiel ihr volles Potenzial entfalten, systematisch entwickelt:
 
– Angebot (Produkte und Services)
– Verhalten der Markenbotschafter (Mitarbeiter)
– Gestaltung des Markenauftritts (Räume, Präsentationsflächen, etc.)
 
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Bei der Realisierung der Maßnahmen erfolgte ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis, um die Customer Journey in Zonierung und Interaktion je Touchpoint zu überführen. Anhand der Analyse der Kundenwartungen wurden Beratungsszenarien definiert. Hieraus wurde zum Beispiel der Bedarf nach mobiler Beratung deutlich. Dies machte Tablets statt Standrechner, entsprechende Schulungen sowie Veränderungen an den Möbeln erforderlich. Im Zentrum der räumlichen Inszenierung steht eine interaktive Medienwand, die sich über zwei Etagen erstreckt und die die beiden Service-Bereiche Check-in/Browsing im Erdgeschoss und Guidance/Service im Obergeschoss visuell und inhaltlich verbindet. Lichtkonzept, Materialmix und Möbeldesign schaffen das gewünschte Erlebnis – die beiden Stockwerke unterscheiden sich spürbar.
 
Zusammen mit Vodafone und wiederum basierend auf dem Kundenbeziehungspfad mit der Marke (Makroperspektive) und der Kundenreise durch den PoBX (Mikroperspektive) wurden im kontinuierlichen Abgleich mit dem Soll-Erlebnis grundsätzliche Interaktionsprinzipien und neue Rollenprofile für die Mitarbeiter, wie das des Welcome Managers, entwickelt. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Analyse des Ist-Images der Marke im Vergleich mit Wettbewerbern, wurde genau bestimmt, in welcher Tonalität und Intensität eine bestimmte Kundengruppe am Point of Brand Experience auf spezielle Angebote hingewiesen werden will und die Mitarbeiter entsprechend geschult.
 
Dieses systematische Vorgehen zeigt Erfolg: Ein Jahr nach Eröffnung verzeichnet der erste deutsche Flagship Store in Köln deutliche Erfolge. Die Investition von Vodafone in die Inszenierung des Markenerlebnisses hat sich gelohnt. So ist die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu anderen Filialen höher. Durch die Flagship-exklusive Präsenz von Mitarbeitern des Customer Service liegt die Lösungsrate der Service-Anliegen auf einem Spitzenwert. Auch der Umsatz ist, verglichen mit Vodafone-Shops in vergleichbaren Innenstadtlagen, deutlich höher – der Absatz von Zubehör ist sogar signifikant gestiegen. Das Grundkonzept des Flagship Store soll darum sukzessive deutschlandweit umgesetzt werden. 2014 sind weitere Flagship Store-Eröffnungen in Hamburg und München geplant, der Store in der Düsseldorfer Innenstadt soll im Herbst 2016 seine Tore öffnen.
 
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Der Flagship Store macht deutlich, dass ein mit stetigem Blick durch die Kundenbrille konzipiertes Markenerlebnis zu messbarem kommerziellen Erfolg führt. Eine wichtige Grundlage dieses Erfolgs bildet die frühzeitige Einbindung von Markenexperten und die Entwicklung des Markenerlebnisses in klar definierten fünf Schritten. Dieses systematische Vorgehen schafft große Akzeptanz bei den zahlreichen Stakeholdern.

 

PROZESS VON DER MARKENSTRATEGIE ZUM MARKENERLEBNIS IN FÜNF SCHRITTEN
 
1. ZIELFORMULIERUNG
Vielen Unternehmen fehlen Detailkenntnisse über den Kundenbeziehungspfad. Diese sind nötig für die Definition des Markenerlebnisses über alle Touchpoints hinweg. Basis für die Verankerung dieses Erlebnisses bei allen Botschaftern der Marke ist die Entwicklung der Shopper Journey am Point of Brand Experience. Etwaige Brüche in dieser Reise können durch das Einnehmen der Kundenperspektive aufgedeckt werden.
 
2. ERFASSUNG STATUS QUO
Genau wie bei der Makroperspektive des Kundenbeziehungspfads in Schritt 1, geht es hier um die Mikroperspektive der Kundenreise durch den Point of Brand Experience. In welcher Tonalität und Intensität will eine bestimmte Kundengruppe am PoBX auf spezielle Angebote hingewiesen werden? Wie findet diese Kommunikation derzeit statt? In der Regel müssen dazu ergänzende Befragungen, Beobachtungen oder Begleitungen der Kunden durchgeführt werden, um eine besonders nachhaltige Beschreibung des Soll-Erlebnisses zu erhalten.
 
3. DEFINITION SOLL-ERLEBNIS
Hierfür bildet das Markenversprechen die Basis – sowohl in emotionaler als auch rationaler Hinsicht. Ziel ist es, anhand spezifischer Berührungspunkte die zentralen Vorteile, die das Markenerlebnis prägen, für die jeweilige Zielgruppe zu identifizieren. Je nach Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnis sowie vor dem Hintergrund des eigenen Markenversprechens, können ganz konkret »Wow«-Momente definiert werden.
 
4. IMPLEMENTIERUNG
Bei der Realisierung aller Maßnahmen ist ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis erforderlich. Neben der Angebotsrealisierung gehören hierzu technische Enabler. Dies kann zum Beispiel ein beratungsunterstützendes iPad sein oder auch Services, die PoBX-übergreifend realisiert werden können (etwa die Datenbasis, die der Service-Line erlaubt, einem Kunden jenen Point of Brand Experience zu empfehlen, der über das gesuchte Leistungsangebot verfügt). Erfolgsentscheidend auf dieser Stufe sind die wesentlichen Gestalter des Markenerlebnisses: die Mitarbeiter. Jeder Einzelne von ihnen muss aktiviert werden.
 
5. STEUERUNG UND OPTIMIERUNG
Ein Markenerlebnis ist immer eine Momentaufnahme. Kunden lernen, der Wettbewerb ist hellwach, und die Gesellschaft ändert sich. Entsprechend einer Nachsteuerung des Ziel-Images ist das Markenerlebnis kontinuierlich zu optimieren. Hierzu zählt auch die Erschließung von neuen Erlebnisfeldern. Die Messung von Ist-Images, die Weiterempfehlungsbereitschaft oder auch Markentreue liefern konkrete Optimierungs- und Erschließungspotenziale.

 

Den ganzen Artikel finden Sie auch hier.

 


Erster Vodafone Flagshipstore zieht erfolgreich Bilanz

09.08.2013

Am 1. September 2012 eröffnete Vodafone in der Kölner Schildergasse seinen ersten Flagshipstore mit dem Ziel, das Markenversprechen – der beste Service für den Kunden – umfassend erlebbar zu machen. Die erfolgreiche Bilanz nach knapp einem Jahr: Ein beinahe doppelt so hoher Umsatz wie in anderen Vodafone-Shops.

Erfolgsfaktor des 200 Quadratmeter großen Ladengeschäfts sei der stete Fokus auf die Kundenperspektive, wodurch Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft deutlich angestiegen sind. Entwickelt wurde das Erfolgskonzept von Vodafone in Zusammenarbeit mit den Experten für Markenführung und Markenerlebnis von Blackspace und Blackeight.

Erster Vodafone Flagshipstore

 

Von der Markenstrategie zum Markenerlebnis

Für Vodafone wurde ein Transformationsprozess von der Markenstrategie zum Markenerlebnis ausgearbeitet. Zunächst wurde das Soll-Erlebnis für die Zielgruppen entlang der Stationen der entworfenen Customer Journey definiert; anschließend konnte es in Zonierung und Interaktion je Touchpoint überführt werden. Grundsätzliche Interaktionsprinzipien und neue Rollenbilder für Mitarbeiter, wie etwa Welcome Manager, wurden zusammen mit Vodafone entwickelt.

 

Raumerlebnis

Der Fokus der räumlichen Inszenierung liegt auf einer zentralen Medienwand, die sich über zwei Etagen erstreckt und die beiden Service-Bereiche miteinander verbindet: Im Erdgeschoss Check-in/Browsing und im Obergeschoss Guidance/Service. Lichtkonzept, Materialmix und Möbeldesign sorgen dafür, dass sich die beiden Stockwerke spürbar unterscheiden.

 

Deutschlandweiter Roll-out gestartet

»Wir sind auf das Ergebnis sehr stolz«, so Dr. Kai-Uwe Laag, bei Vodafone verantwortlich für den Flagshipstore im Vertrieb. »Daher arbeiten wir das Grundkonzept immer weiter aus und haben den deutschlandweiten Roll-out gestartet.«

Entwickelt wurde das Erfolgskonzept von Vodafone in Zusammenarbeit mit den Experten für Markenführung und Markenerlebnis von Blackeight und Blackspace.


Point of Brand Experience

von Dr. Matthias Hüsgen, Armin Schlamp
 
»Der Wichtigste am PoS ist der Verkäufer. Produkte und Gesamterlebnis sind zwar auch wichtig, aber ein guter Verkäufer verkauft alles.« Falsch! Der Wichtigste sind der Kunde und das Markenerlebnis aus Produkt, Services und Mitarbeitern.
 
Der Point of Sale wird bei erfolgreichen Unternehmen zum Point of Brand Experience. Der häufig verwendete Begriff des »Shopper-Marketings« rückt zwar den Kunden zu Recht ins Zentrum; erforderlich ist jedoch der Schritt weiter: Das beabsichtigte Markenerlebnis und damit die Markenstrategie des Unternehmens ist entscheidend für die Gestaltung des PoS, für die Auswahl der angebotenen Produkte und Services sowie für das Verhalten der Mitarbeiter. Marke ist das zentrale und nachhaltigste Gestaltungsprinzip.

 

Wie wichtig das Erlebnis am Offline-PoS auch gerade angesichts der zunehmenden Bedeutung des E-Commerce für die Markenführung ist, zeigen zwei aktuelle Beispiele: Vorwerk und Madsack. Vorwerk eröffnete am Jungfernstieg in Hamburg in Ergänzung zum markenprägenden Direktvertrieb den ersten einer Reihe von Flagshipstores. Die Verlagsgruppe Madsack nutzt den vor kurzem eröffneten Flagshipstore in Hannover unter anderem, um das immaterielle Gut der Information im Format des E-Readers für Leser erlebbar zu machen.

 

Marke als Gestaltungsprinzip

Jeder PoS ist gestaltet. Aber erst das konsistente und authentische Erlebnis animiert zum Kauf. Das systematisch entwickelte Markenerlebnis am Offline-PoS besteht aus drei Kernelementen:
 
1. Angebot (Produkte und Services)
2. Mitarbeiter und ihr Verhalten
3. Erlebnis-Auslöser (Gestaltung der Räume etc.)
 
Zentraler Erfolgsbaustein ist ein (Marken-)Leitbild für den PoS, das markenbildende Kernangebote definiert und ein Rollenmodell für den Verkäufer mit Verhaltensbeispielen sowie nutzeradäquaten Erlebnis-Auslösern (Enablern) vorgibt. Ein solches Rollenmodell lässt den Verkäufer zum Beispiel zum »Großen Bruder« oder »Concierge« werden. Initiale Trainings sind unabdingbar, ebenso die Integration des Leitbilds in alle Trainingsmaßnahmen. Das PoS-Leitbild konkretisiert das Markenerlebnis für alle Mitarbeiter am PoS. Mithilfe klarer Kriterien lässt sich die Qualität eines Leitbilds beurteilen.

Markenartikel 1-2/2012

 

Fünf Stufen zum Erfolg

Wie aber ist nun ein aufmerksamkeitsstarkes, differenzierendes und bindendes Markenerlebnis am PoS zu gestalten? Es gibt aus unserer Sicht fünf Stufen für mehr Erfolg:

1. Definition des optimalen PoS-Formats beziehungsweise des Formate-Mix auf Basis der Markenstrategie und des Kundenbeziehungspfads: Die Markenstrategie ist oft definiert. Die Detailkenntnis des Kundenbeziehungspfads ist für viele Unternehmen die größere Herausforderung. Erst auf dieser Basis lässt sich die Touchpoint-übergreifende Interaktion der Marke mit dem Kunden definieren. So kann etwa ein Finanzdienstleister den optimalen Mix aus Filialen, Flagships und Beratern zu Hause beim Kunden bestimmen. Etwaige Brüche können durch Einnehmen der Kundenperspektive aufgedeckt werden. Für diese erste Analysestufe verfügen die Mitarbeiter meist über genug Wissen, das durch externe Unterstützung systematisch und moderierend erschlossen und handlungsleitend übersetzt werden kann.

 

2. Erfassung des Ist-Images, also der wahrgenommenen Leistungsfähigkeit der Marke im Vergleich zum Wettbewerb: Auf dieser Stufe geht meist nichts ohne ergänzende Befragung, Beobachtung und Begleitung der Kunden. Primärerhebungen ergänzen die bestehende Datenbasis. Analog zur Makroperspektive des Kundenbeziehungspfads mit der Marke in Stufe 1 geht es hier um die Mikroperspektive der Kundenreise durch den PoS. In welcher Tonalität und Intensität will eine bestimmte Kundengruppe am PoS auf spezielle Angebote hingewiesen werden? Je fundierter die Erkenntnisse sind, umso nachhaltiger ist die Beschreibung des Soll-Erlebnisses.

 

3. Definition des Soll-Erlebnisses (inklusive Rollenmodell für die Mitarbeiter und Festlegung der KPIs): Das Markenversprechen bildet die Basis – sowohl in emotionaler als auch rationaler Hinsicht. Ziel ist die Identifikation zentraler Vorteile für den Kunden, die das Markenerlebnis prägen. Ein Beispiel für einen rationalen Vorteil ist der räumlich getrennte Self-Shop-Bereich in Nespresso-Boutiquen. Obwohl Exklusivität respektive individuelle Registrierung aller Kunden Kern der Vertriebsstrategie von Nespresso ist, wird hier ein PoS-spezifischer Nutzen realisiert: Zeitgewinn für den Kunden. Ein Beispiel für emotionale Identifikation ist das Modelabel Ben Sherman. Das britische Lebensgefühl wird in den Brand Stores durch die Liebe zum Detail zu einem ganzheitlichen räumlichen Markenerlebnis.

 

4. Implementierung (inklusive Mindshift beim PoS-Personal): Bei der Realisierung aller Maßnahmen ist ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis erforderlich. Neben der Angebotsrealisierung gehören hierzu technische Enabler (zum Beispiel ein beratungsunterstützendes iPad); aber auch Services, die PoS-übergreifend realisiert werden können, etwa die Datenbasis, die der Service-Line erlaubt, einem Kunden jenen PoS zu empfehlen, der über das gesuchte Leistungsangebot verfügt. Eine besonders wichtige Rolle spielen auf dieser Stufe wesentliche Gestalter des Markenerlebnisses: die Mitarbeiter. Waren sie bei der Entwicklung des Soll-Konzepts punktuell involviert, gilt es nun, jeden Einzelnen zu aktivieren.

 

5. Kontinuierliche Steuerung und Optimierung auf Basis von Beobachtung, Customer Insights und Feedback: Ein Markenerlebnis ist immer eine Momentaufnahme. Kunden lernen, der Wettbewerb ist hellwach, und die Gesellschaft ändert sich. Entsprechend einer Nachsteuerung des Ziel-Images ist das Markenerlebnis kontinuierlich zu optimieren. Hierzu zählt auch die Erschließung von neuen Erlebnisfeldern. Die Messung von Ist-Images, Weiterempfehlungsbereitschaft oder auch Markentreue liefert konkrete Optimierungs- und Erschließungspotenziale.

Markenartikel 1-2/2012

 

Der PoS als Point of Brand Experience 

Wie zahlt sich die ganzheitliche Gestaltung des Markenerlebnisses konkret aus? Schließlich ist das für den Vertriebsvorstand letztlich das Entscheidende.

Unsere Erfahrung ist auch mit Blick auf die Fakten durchweg positiv. In einem Fall wurde zum Beispiel eine Steigerung der Weiterempfehlungsbereitschaft sowie eine signifikante Verbesserung der qualitativen und quantitativen Verkäufe nach der Neugestaltung der Brand Shops festgestellt. In einem anderen Beispiel konnte durch die streng markenorientierte Neugestaltung einer Markenerlebniswelt die abgesetzte Produktmenge verzehnfacht werden.

Fazit: Der Point of Sale ist bei erfolgreichen Unternehmen ein Point of Brand Experience.

 

GÜTEKRITERIEN EINES POS-LEITBILDES

Ein gutes Erlebnisleitbild ist ein hilfreiches Instrument zur Fixierung des Zielerlebnisses und erfüllt spezifische Kriterien:

1. Aktivierungskraft, d.h. Inspiration und Begeisterung für alle, die am PoS-Erfolg beteiligt sind. Dazu gehört auch die schlüssige Incentivierung.
2. Anschlussfähigkeit, d.h. direkte Koppelung an das Markenversprechen des Unternehmens und gegebenenfalls Berücksichtigung bestehender Leitlinien.
3. Schlüssigkeit, d.h. vollständige und verständliche Koppelung an Rollenbild, Gestaltungsrichtlinien und Angebot.
4. Operationalisierung, d.h. alle, die am PoS-Erfolg beteiligt sind, kennen ihren Beitrag und ihre Möglichkeiten der kontinuierlichen Optimierung.
5. Nachhaltigkeit, d.h. langfristige Gültigkeit und stabile Steigerung der PoS-Performance, der Kundenzufriedenheit und der Bereitschaft zur Weiterempfehlung.

 

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