Emotional Branding: Erfolgsfaktor Bildsprache

Echte Emotionen

Eine gefühlsbetonte Bildsprache soll Konsumenten mit Produkten verbinden. Im Trend: So natürlich wie möglich rüberkommen – und es unbedingt »menscheln« lassen.

Text: Irmela Schwab

Echte Emotionen

 

Da musste der Weichkäse seinen weißen Kugelbauch einziehen. Auf der Anzeige braucht Bayernland noch Platz für all die Menschen, die Mozzarella lieben: die Oma, das Pärchen, eine junge Frau und ein Kleinkind. Ihre Gesichter strahlen. Die italienische Delikatesse schmeckt Jung und Alt. Es ist erst zwei Jahre her, da hat der Nürnberger Hersteller seinen Käse ganz anders schmackhaft gemacht. Damals gehörte die Bühne dem Produkt – und nur ihm allein. »Produkte werden heute deutlich emotionaler und natürlicher in Szene gesetzt«, sagt Sibylle Lingner, Geschäftsführerin Lingner Marketing. Dazu zählt, Attribute um das Produkt herum zu zeigen, die bei den Konsumenten bestimmte Gefühle hervorrufen. Oder eben Personen, mit denen sie sich identifizieren können. Das hilft bei der Kaufentscheidung: Gerade am PoS steht der Kunde oft vor der Qual der Wahl. Hat er sich gefühlsmäßig an ein Produkt gebunden, kann er einfach den Bauch sprechen lassen. Schließlich werden laut Neuroforschung 80 Prozent aller Entscheidungen unbewusst getroffen.

 

Emotionen als wichtigster Erfolgsfaktor für Marken

Eine Umfrage von Yougov und Supersieben unterlegt dieses Ergebnis. Für die Mehrheit (86 Prozent) der befragten Marketingexperten in Deutschland hat Emotional Branding eine große Bedeutung: 86 Prozent sehen es als entscheidend für den Unternehmenserfolg. Emotionen werden sogar als der wichtigste Erfolgsfaktor für Marken gewertet: Gefühle zu wecken, rangiert bei 40 Prozent der Marketer auf Rang eins. Erst dann folgen Reputation und Image des Unternehmens mit 21 Prozent sowie die Einzigartigkeit mit 20 Prozent. Das Problem dabei ist nur: Über das eigene emotionale Markenprofil wissen Marketingverantwortliche oftmals nur wenig Bescheid. Mit 53 Prozent ist rund die Hälfte der befragten Experten unsicher, wie ihre Marke bei der Zielgruppe tatsächlich ankommt. Eine emotionale Wissenslücke.

Dass die Zeiten der knallharten Preisvergleiche vorbei sind, ist für Katja Jatzlau von Lennep, Creative Director Art bei der Markenaktivierungsagentur Revo, ein weiterer Grund dafür, dass Emotionen in der Gestaltung von Kampagnen immer wichtiger werden. Das Preis-Leistungsverhältnis tritt in den Hintergrund, daran vorbei schieben sich Identifizierung mit der Marke und persönliche Relevanz. Sie sorgen für die Gefühlsblitze, die dem Unterbewusstsein plötzlich zuflüstern: Hey, das will ich auch! Oder: Der Mensch da, das könnte ich auch sein.

 

Dies gelingt besonders gut über Natürlichkeit. Echtheit. Eine derartige Art der Bildsprache liegt immer mehr im Trend. Für Jatzlau von Lennep hat das mit den sozialen Netzwerken zu tun. So werden im Newsfeed überwiegend ungestellte Bilder gezeigt: von echten Menschen. »Dialogorientierte und Social-Media-Kampagnen haben in den vergangenen Jahren die Entwicklungen in Bezug auf die Bildsprache in der Werbung getrieben.« Die Kreative verweist auf User-generated Content im Instagram-Look. Auf der Foto-Sharing-App gibt es zudem filterlose Tools, die überaus beliebt sind. Live-Video-Apps wie Periscope und Meerkat bedienen ebenfalls das Bedürfnis nach unmittelbarer Authentizität. Indes gehen professionelle Fotografen dazu über, Szenarien im natürlichen Licht einzufangen – neuen hochempfindlichen Sensoren sei Dank.

 

Weniger Perfektionismus, mehr Spontaneität und Frische – so beschreibt Murat Erimel, Head of Marketing bei der Fotoagentur Fotolia, die aktuelle Tendenz bei der Bildauswahl. Selbst Pannen sind erlaubt, sogar erwünscht – sorgen sie doch dafür, dass sich Konsumenten leichter mit der Marke verbinden können. »Kampagnen gehen weg von blutleerer Glorifizierung und von idealisierten Stereotypen hin zu Emotionen und Humor«, sagt Jatzlau von Lennep.

 

Statt im Elfenbeinturm ihrer Markenwerte zu sitzen, geben sich Marken »anfassbarer«. So zeigt Maggi mit »Die neue Maggi-Qualität« Konsumenten beim Ausprobieren der Produkte, Duschgel Fa schmückt sich mit Profi-Surferin Maya Gabeira. Die Motive in diesen Kampagnen wirken wie Schnappschüsse aus dem wirklichen Leben.

 

Von der emotionalen Aura der Echtheit wollen auch Hersteller von Zigaretten profitieren. »Lucky Strike. Sonst nichts.« Mit dem Slogan hat die Marke noch vor ein paar Jahren für sich getrommelt. Genauso minimalistisch sah das Kampagnenbild aus. Außer der Schachtel mit den Glimmstängeln war da nichts. Heute dagegen sind Menschen abgebildet. Während die Sonne untergeht, gönnen sie sich eine Lucky Strike. Der Schriftzug suggeriert: Natur pur. Armin Schlamp, Geschäftsführer bei der Markenberatung Blackeight, macht für den Wandel der Bildsprache den gesunden Lifestyle verantwortlich: ein Gesellschaftstrend, der sich seit der Jahrtausendwende immer mehr durchsetzt – selbst, wenn es um Zigaretten geht. Das Interesse an natürlichen und heimatverbundenen Produkten liest er im wachsenden Umsatz von Biolebensmitteln, Naturkosmetik, Mikrobrauereien und Outdoor-Bekleidung ab.

 

Um die optimale Bildsprache zu entwickeln, müssen Marken aber noch mehr Kriterien einbeziehen. Wie zum Beispiel die Authentizität: So müssen die Bilder zur Markenpersönlichkeit und zur Zielgruppe passen. Keine leichte Aufgabe. Zielgruppenbedürfnisse und Lebensmotive können sehr unterschiedlich und vielschichtig sein. Um ihnen auf die Schliche zu kommen, legt Schlamp eine Matrix an. Von Abenteuer bis Sicherheit, von Kontrolle bis Lebensfreude. Es lohnt sich, die Schablone der eigenen Marke und Zielgruppe von Zeit zu Zeit neu überzustülpen, sagt der Markenexperte. Heute favorisiert der Konsument ungeschminkte Testimonials. Morgen kann das schon ganz anders aussehen.


Authentizität
Bilder müssen zur Markenpersönlichkeit und zur Zielgruppe passen. Auf Basis der Consumer-Insights muss eine Bildsprache entwickelt werden, die den Konsumenten explizit an die Marke erinnert.
Wertigkeit Infolge der Authentizität muss die Bildqualität der Markenqualität entsprechen: Die Bildsprache eines Premiumprodukts muss ebenso hochwertig sein wie das Produkt.
Eigenständigkeit Durch die Bildsprache muss eine klare Differenzierung zum Wettbewerb stattfinden. Im Idealfall erkennt die Zielgruppe eine Marke allein an der Bildsprache.
Durchgängigkeit Die Bildsprache muss innerhalb der verschiedenen Kanäle für den Empfänger klar auszumachen sein.
Langfristigkeit Die Bildsprache muss so definiert werden, dass sie Raum für weitere Entwicklungen bietet. Eine Bildsprache, die sich in kürzeren Abständen immer wieder verändert, gibt ein inkonsistentes Markenbild ab.

 

Sehen Sie hier den ganzen Artikel – erschienen in der W&V 40-2015 Special Emotion-Selling.


Concentr8 – Ausgabe 1: Brand Driven Change

»Brand Driven Change«

Damit Veränderung den gewünschten Effekt erzielt, bedarf sie präziser Planung, realer Projektierung und insbesondere einer klaren Zielformulierung. Wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, sollte das konzentriert und zentralisiert geschehen und nur einer inhaltlichen Leitlinie folgen: der Marke.

 

Unsere Erfahrungen zum »Brand Driven Change« möchten wir Ihnen mit dieser Erstausgabe der Concentr8 gerne vorstellen.

 

concentr8


Concentr8 – das neue Magazin für Leitfragen der Markenführung

Die erste Ausgabe des Magazins Concentr8 erscheint am 2. November 2015 und ist bei uns online verfügbar.

Die monothematische Publikation wird Leitfragen der strategischen und operativen Markenführung beantworten. Erfahrene Markenexperten fokussieren Fragen, die sich CEOs und andere Markenverantwortliche häufig stellen. Die Erstausgabe mit dem Titel »Brand Driven Change« beleuchtet die Herausforderungen im markengesteuerten Veränderungsmanagement.

concentr8

 

Brand Driven Change: Wie Marke Veränderungsprozesse erfolgreicher macht

Veränderung ist gegenwärtig und überall. Damit Veränderung den gewünschten Effekt erzielt, bedarf sie präziser Planung, realer Projektierung und insbesondere einer klaren Zielformulierung. Wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, sollte das konzentriert und zentralisiert geschehen und nur einer inhaltlichen Leitlinie folgen: der Marke.

 

Das Markenversprechen eröffnet Wege, um den Wandel emotional zu erleichtern, besser zu steuern und damit insgesamt erfolgreicher zu machen. Brand Driven Change, eine gemeinsame Betrachtung von Brand- und Change Management, zeigt welche Vorteile entstehen, wenn die Marke als treibende Kraft den Wandel steuert und wie ein markengetriebener Veränderungsprozess gestaltet werden kann.

 

Der Mehrwert für den Leser auf einen Blick:
• Vorstellung eines sechsstufigen Idealprozesses für markengesteuertes Veränderungsmanagement
• Veranschaulichung der Prozessschritte anhand unterschiedlicher Praxisbeispiele

Autoren dieser Ausgabe sind Dr. Matthias Hüsgen, Blackeight, und Sabine Grözinger, Arbach Consulting.

 

Die Pressemitteilung finden Sie hier.

Erste Ausgabe der neuen Onlinepublikation der Blackeight Markenberatung zum Thema Brand Driven Change

B8 @ OTH Regensburg

Corporate Brand Management als Disziplin der strategischen Unternehmensführung

Armin Schlamp folgte der Einladung von Prof. Dr. Alexander Urban und hielt am 17. Juni 2015 an der OTH Regensburg, Fakultät Betriebswirtschaft, vor Studenten des Masterstudiengangs »Marketing und Unternehmensführung« einen Vortrag über Best-Practice-Unternehmen und -Maßnahmen, die auf exzellente Art und Weise Marken- und Unternehmensstrategie symbiotisch entwickeln.


Markenführung eine Frage der Persönlichkeit?

Starke Persönlichkeiten formen starke Marken. Doch auch ohne dominante Gründerfigur können und müssen Marken eine eigene Persönlichkeit entwickeln. Möglich ist dies durch systematische Markenführung mit überzeugenden Inhalten, klaren Strukturen sowie definierten Prozessen.

 

Amazon, Apple, Red Bull, Starbucks, Virgin, Brose, DM, Trigema oder Würth. Die Antwort auf die Frage, was diese Unternehmen gemeinsam haben, ist einfach: eine starke Marke, geprägt von einer starken Gründer- oder Führungspersönlichkeit. Gibt es also ein gemeinsames Band zwischen Persönlichkeiten und Marken? Und wie schafft man es, nicht nur als Person, sondern auch als Unternehmen zu überzeugen? Welche Kriterien muss eine Marke erfüllen, damit sie in der Öffentlichkeit dauerhaft präsent bleibt?

 

Starke Marken dank starker Persönlichkeiten

Dass starke Marken mit starken Gründungs- oder Führungspersönlichkeiten einhergehen, ist kein Zufall, sondern Resultat einer positiven Eigendynamik. Sie entwickelt sich, wenn markenorientierte Menschen Marken machen. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von Persönlichkeiten geführt, die um die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen und ein konsistentes Markenerlebnis bis ins kleinste Detail sicherstellen.

 

Die markenorientierten Gründer- und Führungspersönlichkeiten tragen eine klare Idee ihrer Marke im Kopf und im Herzen. Diese Idee verfolgen sie stets mit höchster Leidenschaft und inspirieren auf diese Weise andere Menschen, gemeinsam mit ihnen die Idee zu verfolgen. Sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht, und kennen und leben das Versprechen, das sie gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit abgeben. Durch ihr aktives Vorantreiben der eigenen Ideen und das konsequente Verfolgen der eigenen Überzeugungen und Ansprüche werden ihre Unternehmen Stück für Stück zu Marken.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder was geschieht, wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, so dass der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu verankern?

 

Steuerungsdreieck der Markenführung

Um Unternehmenserfolg jenseits einer zentralen markenorientierten Führungsperson sicher zu stellen, gilt es, die Markenführung systematisch auf- und auszubauen. Dazu ist ein umfassendes Konzept der strategischen und operativen Markenführung gefragt. Drei wesentliche Steuerungshebel hierzu sind „Inhalte“, „Strukturen“ und „Prozesse“. Zuerst steht die Definition strategischer Inhalte im Vordergrund. Diese müssen anschließend mittels klarer Strukturen und festgelegter Prozesse operativ umgesetzt werden.

 

Starke Markeninhalte entwickeln

Die Entwicklung starker, authentischer Markeninhalte ist der zentrale, strategische Schritt zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unabhängig von einer spezifischen Persönlichkeit. Es muss herausgearbeitet werden, wofür die Marke genau steht und was sie im Kern ausmacht. Kurzum: Unternehmen müssen ein Markenversprechen entwickeln, das für sich selbst spricht. Dabei steht außer Frage, dass grundsätzliche Ideen, Leitgedanken und Werte des markenorientierten Gründers in das Markenversprechen integriert werden, sofern sie noch zeitgemäß und zukunftssicher sind.

 

Ein solches Markenversprechen wird aufbauend auf einem umfassenden Analyseprozess entwickelt. Hierbei werden Fähigkeiten und Chancen, unternehmensstrategische Vorgaben und das Marktumfeld genau betrachtet. Vereinfacht dargestellt, geht es entlang dieser Fragen: Welchen speziellen, attraktiven und relevanten Nutzen bietet das eigene Unternehmen seinen Kunden? Was unterscheidet das Angebot im Wettbewerb und macht es unverwechselbar?

 

In einem nächsten Schritt gilt es im Rahmen des Abgleichs der Innen- und Außenperspektive Positionierungspotentiale zu identifizieren und zu bewerten. Basierend auf diesen Potenzialen wird ein Markenversprechen entwickelt.

 

„Reasons to Believe“ untermauern das Kernversprechen

Um die Unterstützung aller relevanten Entscheidungsträger sicherzustellen, empfiehlt es sich, dieses Versprechen kooperativ zu entwickeln. In diesem Prozess wird das idealste Positionierungspotenzial mit einem Markenversprechen besetzt: Basierend auf eigenen Leistungsbausteinen und den Kundeninsights wird eine Leitidee der Marke entwickelt, an dem sich zukünftig alle Handlungen und Unternehmensentscheidungen ausrichten.

 

Mit Hilfe aus Kundensicht emotional und faktisch nachvollziehbarer Beweispunkte, sogenannten „Reasons to Believe“, muss das Kernversprechen anschließend untermauert werden. Später, in der Umsetzung der Strategie, müssen diese Beweispunkte von Kunden und anderen Stakeholdern nachvollzogen, gelernt und erlebt werden, um dem Versprechen Glaubwürdigkeit zu verleihen. Begründet ein Unternehmen sein Markenversprechen beispielsweise „Durch Einsatz neuester Technologien“, so wäre ein Beweis hierfür die Anzahl der angemeldeten Patente und das faktische Erleben, immer technisch einen Schritt voraus zu sein.

 

Sind Kernversprechen und „Reasons to Believe“ definiert, werden der Marke Persönlichkeitsmerkmale zugeordnet. So wird geklärt, wie sich die Marke – sähe man sie selbst als Persönlichkeit – verhält und mit welcher Tonalität und welchen Einstellungen sie gegenüber Kunden auftritt.

 

Die Erfahrung hat gezeigt, dass während des Entwicklungsprozesses laufend evaluiert werden sollte, ob das ideale Szenario beziehungsweise das finale Markenversprechen vorab definierten marktspezifischen, unternehmensspezifischen und formellen Gütekriterien genügt. Abschließend gilt es, das Markenversprechen intern zu vermitteln und in der Organisation zu verankern. Zudem muss das Versprechen nach außen für Kunden, Händler und Lieferanten gleichermaßen in Kommunikation, Produkt und Dienstleistungen erlebbar gemacht werden. Hilfreich ist hierbei ein funktionierendes Netzwerk von „Markenbotschaftern“.

 

Acht Schritte zur Entwicklung eines Markenversprechens

  • 1. Analyse Markt und Wettbewerb
  • 2. Analyse Unternehmenspotenziale
  • 3. Analyse Kundeninsights
  • 4. Identifikation von Positionierungspotenzialen
  • 5. Entwicklung Markenversprechen (inkl. Reasons to Believe & Markencharakter)
  • 6. Evaluierung Markenversprechen anhand von Gütekriterien
  • 7. Rollout des Versprechens innerhalb der Organisation
  • 8. Rollout des Markenversprechens nach Außen

 

Beispiel Miele

Wie Kundenbedürfnisse und Unternehmensleistungsbausteine in ein Markenversprechen übersetzt und emotionalisiert werden, zeigt Miele. Der Markenanspruch „Miele ist die begehrteste Marke für Haushaltsgeräte“ veranschaulicht, was der Haushaltsgerätehersteller für seine Kunden sein will. Durch das Versprechen „Immer besser“ mit den zwei Dimensionen „Peace of mind“ und „Bessere Ergebnisse“ zeigt Miele, was Kunden von der Marke erwarten dürfen.

 

Dieses Versprechen kann in der Kommunikation gegenüber Kunden nachvollziehbar und authentisch belegt werden, zum Beispiel durch unterschiedlichste Testsiegel oder die Durchführung von Produkttests auf 20 Jahre Lebensdauer – und dies als einziger Hersteller in der Branche. Mit den Attributen „vertrauenswürdig“, „erfinderisch“, „zugänglich“, „respektvoll“ und „elegant“ definiert Miele die eigene Markenpersönlichkeit. Diese ermöglicht dem Haushaltgerätehersteller, seinen Kunden neben funktionalen Geräten auch einen emotionalen Mehrwert zu bieten.

 

Klare Strukturen aufbauen

Um das Markenversprechen in die Organisation zu tragen und operativ umzusetzen, empfiehlt es sich, klare Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen oder aufzubauen. Da Marke beziehungsweise das Markenversprechen als zentrale Triebfeder und strategischer Kompass der Organisation zu verstehen ist, muss die oberste Führungsebene ihre Ausrichtung verantworten und lenken. Erst wenn das Top-Management die Kraft der Marke anerkennt, kann das Versprechen den Mitarbeitern (und später auch externen Anspruchsgruppen) vermittelt und konsequent verteidigt werden.

 

Beispiel Swisscom

Der Telekommunikationsanbieter Swisscom hat die Schlagkraft der richtigen Verortung der strategischen Markenführung erkannt – dies zeigt die Verankerung der Markenführung auf Vorstandsebene. So ist Stefan Nünlist, der als Leiter Group Communications & Responsibility auch den Konzernbereich Brand Strategy & Management verantwortet, direkt dem CEO zugeordnet und nimmt regelmäßig an Vorstandsitzungen teil. Er erklärt: „Diese Struktur ermöglicht es uns, die Außenwahrnehmung der Marke Swisscom über die Funktionen Unternehmens- und Markenkommunikation aus einer Hand zu steuern. Wir handeln dabei im Sinne aller Bereiche aber auch unabhängig von Einzelinteressen, um die Marke Swisscom langfristig und wertsteigernd zu führen.“

 

Definierte Prozesse etablieren

Neben klaren Strukturen, die dem Thema Markenführung die nötige Bedeutung im Unternehmen verleihen, müssen Prozesse etabliert werden, die die Übersetzung des Markenversprechens im operativen Alltag garantieren. Drei Beispiele illustrieren, was mit diesen Prozessen gemeint ist: ein Schulungsprogramm für (neue) Mitarbeiter zum beabsichtigten Markenerlebnis, die Integration des Markenfits als KPI in die Produktinnovationsprozesse sowie fachdisziplinübergreifende Steuerungsgremien. Letztere definieren eine Markenerlebnisstrategie, um Kunden über alle Markenkontaktpunkte (sog. „Touchpoints“) hinweg ein einheitliches Markenerlebnis zu bieten.

 

Beispiel Vodafone

Vodafone beispielsweise überprüft die Prozesse zur operativen Markenführung laufend. Das Unternehmen möchte sicherstellen, dass Kommunikationskampagnen über verschiedene Kanäle hinweg, das spezifische Markenerlebnis mit gleichbleibend hoher Kreativität und Qualität erlebbar machen. Hierzu optimiert das Telekommunikationsunternehmen seit 2010 kontinuierlich den Prozess zur Kampagnenentwicklung und somit auch die Steuerung der Kreativagenturen.

 

Ein grundlegender Schritt zur Optimierung wurde gerade geleistet: Im Rahmen des neuen Kampagnenentwicklungsprozesses arbeiteten nun zwei Leadagenturen (Kreation und Media) bei der Entwicklung neuer Kampagnenideen von Beginn an zusammen. Zusätzlich werden Kanalagenturen (z.B. PoS, Direct) frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen. Strategisch begleitet wird dies durch ein interdisziplinäres Team aus Mitarbeitern der Disziplinen Produktmarketing und Marketingkommunikation.

 

„Der Kunde erlebt die Marke aus dem individuellen Mix der Touchpoints, über die er in Kontakt mit der Marke kommt. Wir stellen sicher, dass unsere Kunden das gleiche Erlebnis haben, unabhängig vom Touchpoint. Die Kunst besteht darin, das Erlebnis im Kontext des jeweiligen Touchpoints zu inszenieren“, erklärt Anne Stilling, Abteilungsleiterin Markenkommunikation und Media Vodafone Deutschland GmbH. Sie verrät: „Das Ergebnis wird erstmals bei unserer neuen Kampagne, die Anfang Oktober startet, erlebbar werden.“

 

Vom Unternehmen zur Marke mit Persönlichkeit

Durch das in der Markenführung optimale Zusammenspiel der drei Steuerungshebel „Inhalte“, „Strukturen“ und „Prozesse“ entstehen starke Marken unabhängig von einer Gründerpersönlichkeit.

 

Beispiel Nespresso

Dies zeigt Nespresso: Ausgehend von klaren Markeninhalten wird besonders am wichtigen Kontaktpunkt „Nespresso Boutique“ über entsprechende Strukturen und Prozesse sichergestellt, dass die Kunden jederzeit die Marke erleben können.

 

Auf der Suche nach Exzellenz verspricht die Marke Nespresso ein besonderes sensorisches Erlebnis sowie die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft kaffeebegeisterter Menschen. Nespresso fühlt sich verpflichtet, Qualität, Stil und personalisierten Service zu bieten, um damit Kunden zu begeistern. Das Markenversprechen wird durch drei Säulen faktisch gestützt: Kaffee, Maschine beziehungsweise jüngst eher durch die Innovationskraft im Nespresso-System und den besonderen Kundenservice. Die Nähe zu den Kunden und ihren Bedürfnissen ist im Geschäftsmodell begründet („Nespresso Club“). Nespresso hat also den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als einen der drei Treiber des Markenwachstums identifiziert.

 

Im Kundenservice spielen die Mitarbeiter als Markenerlebnisbotschafter eine zentrale Rolle. Von den weltweit über 9.500 Mitarbeitern stehen über siebzig Prozent im direkten Kundenkontakt. Es gibt alleine über 5.800 „Coffee Specialists“, sowohl in den fast 330 exklusiven „Nespresso Boutiquen“ (im persönlichen Kontakt) als auch im weltweiten Netz an „Customer Relationship Centern“ (vornehmlich im telefonischen Kontakt). Eine Abteilung „Learning & Development“ sorgt dafür, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt das Markenversprechen operativ umsetzen und durch ihr Verhalten ein besonderes Markenerlebnis schaffen.

 

Im Rahmen des „Nespresso Science of Coffee Program“ erhalten die Mitarbeiter beispielsweise umfangreiches Wissen – vom Anbau über die Ernte bis hin zur Röstung und dem richtigen Mahlgrad von Kaffee. Dadurch wird sichergestellt, dass Kunden beim Einkauf nicht nur Wertschätzung und Vertrauen, sondern auch authentische Begeisterung erleben. Tägliche zehnminütige Mitarbeiterbriefings in den Boutiquen ermöglichen zudem, Inhalte und Lernziele in kleinen Schritten zu vermitteln.

 

Strukturell wird bei der Rollenverteilung im Team großen Wert darauf gelegt, dass die Stärken der einzelnen Mitarbeiter fokussiert und zur Geltung gebracht werden. So übernehmen exzellente Gastgeber beispielsweise die Rolle des „Paten“ und sind für die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich.

 

Der Erfolg dieser Strukturen und Prozesse wird entlang definierter Ziele mittels Erfolgskennziffern (KPIs) gemessen. KPIs sind beispielsweise der Net Promoter Score oder auch die Erkenntnisse aus systematischem Mystery Shopping. So schafft es Nespresso, ein unverwechselbares Markenerlebnis zu schaffen und der Marke eine eigene Persönlichkeit zu geben. Erfolg ist in gewisser Weise also tatsächlich immer eine Frage der Persönlichkeit.

 

Über die Autoren:

Dr. Matthias Hüsgen ist Managing Partner von Blackeight. Als Brand Sparring Partner berät der promovierte Organisationspsychologe seit über einem Jahrzehnt national und international Konzerne und KMU (B2B/B2C) in strategischen und operativen Herausforderungen der Markenführung. Früher beriet er Unternehmen unter anderem bei Bain & Co. sowie BBDO Consulting.

 

Armin Schlamp ist Managing Partner von Blackeight. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung auf dem Gebiet der strategischen und operativen Markenführung berät er heute Konzerne und KMU als Brand Sparring Partner. Zuvor war er Geschäftsführer bei KMS Team, davor sechs Jahre lang für den Aufbau und die Entwicklung der Marke Audi in Ingolstadt mitverantwortlich.


Drei Hebel für Markenerfolg

Markenführung eine Frage der Persönlichkeit?

Von Dr. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp

Klare Markeninhalte am wichtigen Kontaktpunkt »Nespresso Boutique«: Über entsprechende Strukturen und Prozesse wird sichergestellt, dass die Kunden die Marke jederzeit erleben können. © Nestlé

Starke Persönlichkeiten formen starke Marken. Doch auch ohne dominante Gründerfigur können und müssen Marken eine eigene Persönlichkeit entwickeln. Möglich ist dies durch systematische Markenführung mit überzeugenden Inhalten, klaren Strukturen sowie definierten Prozessen.

Amazon, Apple, Red Bull, Starbucks, Virgin, Brose, DM, Trigema oder Würth. Die Antwort auf die Frage, was diese Unternehmen gemeinsam haben, ist einfach: eine starke Marke, geprägt von einer starken Gründer- oder Führungspersönlichkeit. Gibt es also ein gemeinsames Band zwischen Persönlichkeiten und Marken? Und wie schafft man es, nicht nur als Person, sondern auch als Unternehmen zu überzeugen? Welche Kriterien muss eine Marke erfüllen, damit sie in der Öffentlichkeit dauerhaft präsent bleibt?

 

Starke Marken dank starker Persönlichkeiten

Dass starke Marken mit starken Gründungs- oder Führungspersönlichkeiten einhergehen, ist kein Zufall, sondern Resultat einer positiven Eigendynamik. Sie entwickelt sich, wenn markenorientierte Menschen Marken machen. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von Persönlichkeiten geführt, die um die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen und ein konsistentes Markenerlebnis bis ins kleinste Detail sicherstellen.

 

Die markenorientierten Gründer- und Führungspersönlichkeiten tragen eine klare Idee ihrer Marke im Kopf und im Herzen. Diese Idee verfolgen sie stets mit höchster Leidenschaft und inspirieren auf diese Weise andere Menschen, gemeinsam mit ihnen die Idee zu verfolgen. Sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht, und kennen und leben das Versprechen, das sie gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit abgeben. Durch ihr aktives Vorantreiben der eigenen Ideen und das konsequente Verfolgen der eigenen Überzeugungen und Ansprüche werden ihre Unternehmen Stück für Stück zu Marken.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder was geschieht, wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, so dass der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu verankern?

 

Steuerungsdreieck der Markenführung

Um Unternehmenserfolg jenseits einer zentralen markenorientierten Führungsperson sicher zu stellen, gilt es, die Markenführung systematisch auf- und auszubauen. Dazu ist ein umfassendes Konzept der strategischen und operativen Markenführung gefragt. Drei wesentliche Steuerungshebel hierzu sind »Inhalte«, »Strukturen« und »Prozesse«. Zuerst steht die Definition strategischer Inhalte im Vordergrund. Diese müssen anschließend mittels klarer Strukturen und festgelegter Prozesse operativ umgesetzt werden.

Steuerungsdreieck der Markenführung / © Blackeight

Starke Markeninhalte entwickeln

Die Entwicklung starker, authentischer Markeninhalte ist der zentrale, strategische Schritt zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unabhängig von einer spezifischen Persönlichkeit. Es muss herausgearbeitet werden, wofür die Marke genau steht und was sie im Kern ausmacht. Kurzum: Unternehmen müssen ein Markenversprechen entwickeln, das für sich selbst spricht. Dabei steht außer Frage, dass grundsätzliche Ideen, Leitgedanken und Werte des markenorientierten Gründers in das Markenversprechen integriert werden, sofern sie noch zeitgemäß und zukunftssicher sind.
Ein solches Markenversprechen wird aufbauend auf einem umfassenden Analyseprozess entwickelt. Hierbei werden Fähigkeiten und Chancen, unternehmensstrategische Vorgaben und das Marktumfeld genau betrachtet. Vereinfacht dargestellt, geht es entlang dieser Fragen: Welchen speziellen, attraktiven und relevanten Nutzen bietet das eigene Unternehmen seinen Kunden? Was unterscheidet das Angebot im Wettbewerb und macht es unverwechselbar?

 

In einem nächsten Schritt gilt es im Rahmen des Abgleichs der Innen- und Außenperspektive Positionierungspotentiale zu identifizieren und zu bewerten. Basierend auf diesen Potenzialen wird ein Markenversprechen entwickelt.

 

»Reasons to Believe« untermauern das Kernversprechen

Um die Unterstützung aller relevanten Entscheidungsträger sicherzustellen, empfiehlt es sich, dieses Versprechen kooperativ zu entwickeln. In diesem Prozess wird das idealste Positionierungspotenzial mit einem Markenversprechen besetzt: Basierend auf eigenen Leistungsbausteinen und den Kundeninsights wird eine Leitidee der Marke entwickelt, an dem sich zukünftig alle Handlungen und Unternehmensentscheidungen ausrichten.

 

Mit Hilfe aus Kundensicht emotional und faktisch nachvollziehbarer Beweispunkte, sogenannten »Reasons to Believe«, muss das Kernversprechen anschließend untermauert werden. Später, in der Umsetzung der Strategie, müssen diese Beweispunkte von Kunden und anderen Stakeholdern nachvollzogen, gelernt und erlebt werden, um dem Versprechen Glaubwürdigkeit zu verleihen. Begründet ein Unternehmen sein Markenversprechen beispielsweise »Durch Einsatz neuester Technologien«, so wäre ein Beweis hierfür die Anzahl der angemeldeten Patente und das faktische Erleben, immer technisch einen Schritt voraus zu sein.

 

Sind Kernversprechen und »Reasons to Believe« definiert, werden der Marke Persönlichkeitsmerkmale zugeordnet. So wird geklärt, wie sich die Marke – sähe man sie selbst als Persönlichkeit – verhält und mit welcher Tonalität und welchen Einstellungen sie gegenüber Kunden auftritt.

 

Die Erfahrung hat gezeigt, dass während des Entwicklungsprozesses laufend evaluiert werden sollte, ob das ideale Szenario beziehungsweise das finale Markenversprechen vorab definierten marktspezifischen, unternehmensspezifischen und formellen Gütekriterien genügt. Abschließend gilt es, das Markenversprechen intern zu vermitteln und in der Organisation zu verankern. Zudem muss das Versprechen nach außen für Kunden, Händler und Lieferanten gleichermaßen in Kommunikation, Produkt und Dienstleistungen erlebbar gemacht werden. Hilfreich ist hierbei ein funktionierendes Netzwerk von »Markenbotschaftern«.

 

Acht Schritte zur Entwicklung eines Markenversprechens

  1. 1. Analyse Markt und Wettbewerb
  2. 2. Analyse Unternehmenspotenziale
  3. 3. Analyse Kundeninsights
  4. 4. Identifikation von Positionierungspotenzialen
  5. 5. Entwicklung Markenversprechen (inkl. Reasons to Believe & Markencharakter)
  6. 6. Evaluierung Markenversprechen anhand von Gütekriterien
  7. 7. Rollout des Versprechens innerhalb der Organisation
  8. 8. Rollout des Markenversprechens nach Außen

 

Beispiel Miele

Wie Kundenbedürfnisse und Unternehmensleistungsbausteine in ein Markenversprechen übersetzt und emotionalisiert werden, zeigt Miele. Der Markenanspruch »Miele ist die begehrteste Marke für Haushaltsgeräte« veranschaulicht, was der Haushaltsgerätehersteller für seine Kunden sein will. Durch das Versprechen »Immer besser« mit den zwei Dimensionen »Peace of mind« und »Bessere Ergebnisse« zeigt Miele, was Kunden von der Marke erwarten dürfen.

Dieses Versprechen kann in der Kommunikation gegenüber Kunden nachvollziehbar und authentisch belegt werden, zum Beispiel durch unterschiedlichste Testsiegel oder die Durchführung von Produkttests auf 20 Jahre Lebensdauer – und dies als einziger Hersteller in der Branche. Mit den Attributen »vertrauenswürdig«, »erfinderisch«, »zugänglich«, »respektvoll« und »elegant« definiert Miele die eigene Markenpersönlichkeit. Diese ermöglicht dem Haushaltgerätehersteller, seinen Kunden neben funktionalen Geräten auch einen emotionalen Mehrwert zu bieten.

 

Klare Strukturen aufbauen

Um das Markenversprechen in die Organisation zu tragen und operativ umzusetzen, empfiehlt es sich, klare Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen oder aufzubauen. Da Marke beziehungsweise das Markenversprechen als zentrale Triebfeder und strategischer Kompass der Organisation zu verstehen ist, muss die oberste Führungsebene ihre Ausrichtung verantworten und lenken. Erst wenn das Top-Management die Kraft der Marke anerkennt, kann das Versprechen den Mitarbeitern (und später auch externen Anspruchsgruppen) vermittelt und konsequent verteidigt werden.

 

Beispiel Swisscom

Der Telekommunikationsanbieter Swisscom hat die Schlagkraft der richtigen Verortung der strategischen Markenführung erkannt – dies zeigt die Verankerung der Markenführung auf Vorstandsebene. So ist Stefan Nünlist, der als Leiter Group Communications & Responsibility auch den Konzernbereich Brand Strategy & Management verantwortet, direkt dem CEO zugeordnet und nimmt regelmäßig an Vorstandsitzungen teil. Er erklärt: »Diese Struktur ermöglicht es uns, die Außenwahrnehmung der Marke Swisscom über die Funktionen Unternehmens- und Markenkommunikation aus einer Hand zu steuern. Wir handeln dabei im Sinne aller Bereiche aber auch unabhängig von Einzelinteressen, um die Marke Swisscom langfristig und wertsteigernd zu führen.«

 

Definierte Prozesse etablieren

Neben klaren Strukturen, die dem Thema Markenführung die nötige Bedeutung im Unternehmen verleihen, müssen Prozesse etabliert werden, die die Übersetzung des Markenversprechens im operativen Alltag garantieren. Drei Beispiele illustrieren, was mit diesen Prozessen gemeint ist: ein Schulungsprogramm für (neue) Mitarbeiter zum beabsichtigten Markenerlebnis, die Integration des Markenfits als KPI in die Produktinnovationsprozesse sowie fachdisziplinübergreifende Steuerungsgremien. Letztere definieren eine Markenerlebnisstrategie, um Kunden über alle Markenkontaktpunkte (sog. »Touchpoints«) hinweg ein einheitliches Markenerlebnis zu bieten.

 

Beispiel Vodafone

Vodafone beispielsweise überprüft die Prozesse zur operativen Markenführung laufend. Das Unternehmen möchte sicherstellen, dass Kommunikationskampagnen über verschiedene Kanäle hinweg, das spezifische Markenerlebnis mit gleichbleibend hoher Kreativität und Qualität erlebbar machen. Hierzu optimiert das Telekommunikationsunternehmen seit 2010 kontinuierlich den Prozess zur Kampagnenentwicklung und somit auch die Steuerung der Kreativagenturen.

 

Ein grundlegender Schritt zur Optimierung wurde gerade geleistet: Im Rahmen des neuen Kampagnenentwicklungsprozesses arbeiteten nun zwei Leadagenturen (Kreation und Media) bei der Entwicklung neuer Kampagnenideen von Beginn an zusammen. Zusätzlich werden Kanalagenturen (z.B. PoS, Direct) frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen. Strategisch begleitet wird dies durch ein interdisziplinäres Team aus Mitarbeitern der Disziplinen Produktmarketing und Marketingkommunikation.

 

»Der Kunde erlebt die Marke aus dem individuellen Mix der Touchpoints, über die er in Kontakt mit der Marke kommt. Wir stellen sicher, dass unsere Kunden das gleiche Erlebnis haben, unabhängig vom Touchpoint. Die Kunst besteht darin, das Erlebnis im Kontext des jeweiligen Touchpoints zu inszenieren«, erklärt Anne Stilling, Abteilungsleiterin Markenkommunikation und Media Vodafone Deutschland GmbH. Sie verrät: »Das Ergebnis wird erstmals bei unserer neuen Kampagne, die Anfang Oktober startet, erlebbar werden.«

 

Vom Unternehmen zur Marke mit Persönlichkeit

Durch das in der Markenführung optimale Zusammenspiel der drei Steuerungshebel »Inhalt«, »Strukturen« und »Prozesse« entstehen starke Marken unabhängig von einer Gründerpersönlichkeit.

 

Beispiel Nespresso

Dies zeigt Nespresso: Ausgehend von klaren Markeninhalten wird besonders am wichtigen Kontaktpunkt »Nespresso Boutique« über entsprechende Strukturen und Prozesse sichergestellt, dass die Kunden jederzeit die Marke erleben können.

Auf der Suche nach Exzellenz verspricht die Marke Nespresso ein besonderes sensorisches Erlebnis sowie die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft kaffeebegeisterter Menschen. Nespresso fühlt sich verpflichtet, Qualität, Stil und personalisierten Service zu bieten, um damit Kunden zu begeistern. Das Markenversprechen wird durch drei Säulen faktisch gestützt: Kaffee, Maschine beziehungsweise jüngst eher durch die Innovationskraft im Nespresso-System und den besonderen Kundenservice. Die Nähe zu den Kunden und ihren Bedürfnissen ist im Geschäftsmodell begründet (»Nespresso Club«). Nespresso hat also den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als einen der drei Treiber des Markenwachstums identifiziert.

 

Im Kundenservice spielen die Mitarbeiter als Markenerlebnisbotschafter eine zentrale Rolle. Von den weltweit über 9.500 Mitarbeitern stehen über siebzig Prozent im direkten Kundenkontakt. Es gibt alleine über 5.800 »Coffee Specialists«, sowohl in den fast 330 exklusiven »Nespresso Boutiquen« (im persönlichen Kontakt) als auch im weltweiten Netz an »Customer Relationship Centern« (vornehmlich im telefonischen Kontakt). Eine Abteilung »Learning & Development« sorgt dafür, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt das Markenversprechen operativ umsetzen und durch ihr Verhalten ein besonderes Markenerlebnis schaffen.

 

Im Rahmen des »Nespresso Science of Coffee Program« erhalten die Mitarbeiter beispielsweise umfangreiches Wissen – vom Anbau über die Ernte bis hin zur Röstung und dem richtigen Mahlgrad von Kaffee. Dadurch wird sichergestellt, dass Kunden beim Einkauf nicht nur Wertschätzung und Vertrauen, sondern auch authentische Begeisterung erleben. Tägliche zehnminütige Mitarbeiterbriefings in den Boutiquen ermöglichen zudem, Inhalte und Lernziele in kleinen Schritten zu vermitteln.

 

Strukturell wird bei der Rollenverteilung im Team großen Wert darauf gelegt, dass die Stärken der einzelnen Mitarbeiter fokussiert und zur Geltung gebracht werden. So übernehmen exzellente Gastgeber beispielsweise die Rolle des »Paten« und sind für die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich.

 

Der Erfolg dieser Strukturen und Prozesse wird entlang definierter Ziele mittels Erfolgskennziffern (KPIs) gemessen. KPIs sind beispielsweise der Net Promoter Score oder auch die Erkenntnisse aus systematischem Mystery Shopping. So schafft es Nespresso, ein unverwechselbares Markenerlebnis zu schaffen und der Marke eine eigene Persönlichkeit zu geben. Erfolg ist in gewisser Weise also tatsächlich immer eine Frage der Persönlichkeit.

 
Der Artikel erschien online auf absatzwirtschaft.de


Gute Führung

Wie Unternehmen ohne starke Persönlichkeiten zu einer starken Marke werden
 
Neben einer Gründungspersönlichkeit ist eine strategische und operative Markenführung für den Erfolg einer Marke mitverantwortlich. Doch Marken müssen sich auch jenseits dieser prägenden Persönlichkeiten entwickeln können. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp über die Optimierung und Schaffung von Markenerlebnissen.

 

»Wir überzeugen durch unsere Persönlichkeit« – das stellte der amerikanische Lyriker Walt Whitman bereits im 19. Jahrhundert fest. Und was vor mehr als 100 Jahren richtig war, hat auch zu Beginn des 21. Jahrhunderts nichts von seiner Gültigkeit verloren. Allerdings sollen heute nicht mehr nur reale Personen, sondern auch Unternehmen und Marken überzeugen. Aber sind dies nicht nur zwei Seiten ein und derselben Medaille? Können nur starke Persönlichkeiten Unternehmen zu starken Marken formen? Oder besteht überhaupt eine Verbindung zwischen starken Persönlichkeiten und starken Marken? Auch wenn sich Walt Whitman zu all diesen Fragen nicht geäußert hat: Die Wahrheit liegt – wie so oft – auch hier in der Mitte.

 

Leidenschaftliche Markengestaltung

Es scheint festzustehen: Wenn die richtigen Persönlichkeiten mit den richtigen Marken zusammenkommen, entwickelt sich eine positive Eigendynamik. Markengetriebene Gründer-Persönlichkeiten haben eine klare Idee der Markenpersönlichkeit im Kopf und im Herzen. Sie kennen und leben das Versprechen, das ihre Marken in der Wahrnehmung der Kunden erreichen sollen. Durch das konsequente Verfolgen ihrer Überzeugungen und das aktive Vorantreiben der eigenen Ideen wird aus ihrem Unternehmen Stück für Stück eine Marke. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von markenorientierten Persönlichkeiten geleitet. Von Gründern und Geschäftsführern, die um den Wert und die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen.

 

Ob Dietrich Mateschitz bei Red Bull, Richard Branson bei Virgin oder Howard Schultz bei Starbucks – markenorientierte Gründeroder Führungspersönlichkeiten verfolgen ihre Markenideen mit höchster Detailverliebtheit und Leidenschaft.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, bei denen der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu festigen?

 

Marke und Persönlichkeit trennen

Ein erster Schritt, den Unternehmenserfolg von seiner markenorientierten Führungspersönlichkeit zu lösen, ist die Entwicklung eines starken Markenversprechens. Es gilt zu analysieren, welchen Nutzen das Unternehmen seinen Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten im Wettbewerbsumfeld bietet. Das Nutzenversprechen ist mithilfe nachvollziehbarer und belegbarer Fakten zu untermauern und gegenüber den Kunden und anderen Anspruchsgruppen zu kommunizieren sowie in Angebot, Verhalten und Auftritt zu verankern. Dieses gilt es um Persönlichkeitsmerkmale der Marke, das heißt um den emotionalen Nutzen, zu ergänzen und mit Unternehmensstrategie, Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen abzugleichen. Neben dem Markenversprechen, also den strategischen Inhalten, braucht es auch Strukturen und Prozesse, um Marken erfolgreich zu entwickeln und nachhaltig zu führen. Daher ist ein umfassendes Konzept der Markenführung gefragt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei, die Markenführung funktional auf der obersten Führungsebene zu verankern und eindeutige Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen.

 

Den Markenfit testen

Vodafone beispielsweise weiß, dass klar definierte Prozesse erfolgreiche Markenführung erleichtern, und etablierte deshalb 2010 einen eigenen Vorgang zur Produktentwicklung. Anhand von Key Performance Indikatoren testet Vodafone den Markenfit neuer Produkte schon vor dem Launch. Bereits bei der Ideenentwicklung wird geprüft, ob das Produkt Weiterempfehlungsbereitschaft bei Kunden hat und ob es die Markenwerte von Vodafone stützt. Gibt es zu Beginn noch eine quantitative Marktforschung, um eine grobe Produktidee zu testen, wird später mit ausgewählten Kunden und Nicht-Kunden ein Box-Opening durchgeführt. »Im Prozess kommen Produkte nur dann weiter, wenn die Erkenntnisse aus der Marktforschung bei der Weiterentwicklung berücksichtigt wurden«, erläutert Stefan Spangenberg, Head of Brand Strategy und Insights. »Mit diesem Prozess stellen wir sicher, dass ausschließlich geprüfte Produkte in den Handel kommen, die vollständig auf die Marke Vodafone einzahlen.«

 

Auch das Beispiel von Ritz-Carlton zeigt, wie die Gedanken und Leitideen der Gründerpersönlichkeit auch nach ihrem Ausscheiden im Unternehmen verankert werden können. So werden in den Häusern der Luxushotelmarke alle neuen Mitarbeiter in den ersten beiden Tagen ausschließlich auf das Thema Marke, Kultur und Philosophie des Hauses geschult. Bestandteile des Trainings sind beispielsweise das Markenversprechen, das bekannte »Ritz-CarltonCredo« und die »Service Values«. Auf diese Art und Weise werden den neuen Mitarbeitern die Philosophie und der Servicegedanke des Gründers Cesar Ritz vermittelt, der seiner Zeit als Vorreiter der Luxushotellerie galt und als »König der Hoteliers und Hotelier der Könige« bekannt wurde. Diese klaren Strukturen und Prozesse ermöglichen es, Marken starkzumachen – unabhängig von ihren Gründerpersönlichkeiten.

 

Erschienen in der Ausgabe 5/2014 des Magazins für Marktforschung »Research&Results«.
Den ganzen Artikel finden Sie hier.


Marken global führen

Bei der globalen Markenführung stehen Mittelstand und Konzerne häufig vor gleichen Aufgaben, allerdings mit unterschiedlichen Voraussetzungen.
 
Sobald Marken global geführt werden, sind die Herausforderungen für Markenverantwortliche deutlich komplexer. Generell gilt es beim Eintritt in neue Märkte jenseits des Heimatmarkts, Marken adäquat zu positionieren, Pricings zu überdenken, marktübliche Distributionswege aufzubauen, Produkte anzupassen und Kommunikationsstrategien landestypisch zu entwickeln.

 

Schaut man jedoch genauer hin, wird deutlich, dass es bei globaler Markenführung im Kern um das Austarieren eines idealen Zusammenspiels zwischen zentraler und dezentraler Markenführung geht. Eine weitere Herausforderung ist die Akquisition und die Integration neuer Marken in die bestehende Markenarchitektur. Das Gestaltungsspektrum reicht dabei von der Einmarkenstrategie mit einer einzigen starken Unternehmensmarke (Branded House) bis hin zur Mehrmarkenstrategie, also separaten Marken, die weitgehend unabhängig und gegebenenfalls lediglich unter einem gemeinsamen Dach auftreten (House of Brands). Unternehmen, die aus ihrem Heimatmarkt international expandieren, wie es bei mittelständischen Firmen meist der Fall ist, zeichnen sich üblicherweise durch eine Einmarkenstrategie und zentrale Markenführung aus.

 

Zentrale vs. dezentrale Markenführung
 
Eine wesentliche Frage, die sich eine Marke bei der globalen Expansion stellen muss, lautet dabei immer: Bleibt für die globale Markenführung der Unternehmenshauptsitz Dreh- und Angelpunkt der weltweiten Steuerung oder werden in einzelnen Märkten lokale Markenführungszentren aufgebaut? Hier gilt es, das ideale Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler Markenführung zu finden, so dass wesentliche Bausteine der Markenführung (wie z.B. Segmentierung, Nutzenbotschaften, Corporate Design) in allen Märkten verfolgt werden, gleichzeitig aber genügend Freiraum für lokale Entscheidungen bestehen bleibt. Durch zentrale Markenführung werden Skaleneffekte genutzt, wobei immer im Auge zu behalten ist, dass keine Überorganisation erwächst und die lokale Markenführung leidet.

 

Um Marken global optimal zu führen, bedarf es offensichtlich einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise. Dem Automobilzulieferer Brose ist die Entwicklung vom regionalen zu einem führenden globalen Automobilzulieferer beispielhaft gelungen. Ursprünglich ein Handelshaus für Automobilzubehör, beliefert das Familienunternehmen mit weltweit 22.000 Mitarbeitern heute rund 80 Automobilmarken sowie über 30 Zulieferer. Beim internationalen Markenaufbau findet das Markenversprechen seinen Ausdruck im prägnanten Corporate Design und in der konsequenten Corporate Architecture der rund 57 Standorte in 23 Ländern.

 

Die Konzentration auf die Umsetzung seines Markenversprechens als Premiumpartner der Automobilhersteller ist einerseits Ausdruck einer langfristigen Orientierung, erlaubt aber andererseits auch eine aus Markenführungssicht effiziente Eroberung weiterer Märkte und Standorte – ohne Abstimmungsbedarf zwischen zentralen und dezentralen Einheiten. Dabei ist die Präzision bis in die Gestaltung der Arbeitsplätze nicht nur für Kunden und Besucher erlebbar, sondern vor allem für die eigenen Mitarbeiter, die global vernetzt vielfach über viele Standorte mobil arbeiten. Das Versprechen, zu den Besten zu gehören, ist also nicht nur in Produkt, Preis und Präsentation, sondern auch in der Kundenbeziehung zu erleben.

 

Von der Einmarken- zur Mehrmarkenstrategie
 
Eine besondere Aufgabe in der globalen Markenführung ist die Akquisition oder der Aufbau neuer Marken. Für den Verantwortlichen stellt die damit verbundene Neuausrichtung der Markenstrategie häufig eine Herausforderung dar. Es gilt zu klären, ob und wie die akquirierte Marke sinnvoll in die vorhandene Markenarchitektur integriert werden kann. Bleibt die Marke bestehen oder wird sie langfristig aufgelöst? Wesentliche Determinanten der Fortführungs- vs. Auflösungsfrage sind beispielsweise Markenstärke im bestehenden Markt, Überlagerungen des neuen Markenangebots zum bisherigen Angebot oder Überschneidungen hinsichtlich der Zielgruppe. Weiter muss das Zielszenario der neuen Architektur geklärt und anschließend die Migrationsphase definiert werden. Sofern die Marke integriert wird, ist besonderes Augenmerk auf ihre Mitarbeiter zu richten. Es gilt, diese mit den neuen Markenwerten vertraut zu machen, gerade wenn sie noch den Stolz auf die alte Marke in sich tragen. Die Markenidentitäten sind deshalb bewusst zusammenzuführen.

 

Balance zwischen alt und neu finden
 
Ein Beispiel für die gelungene Bewältigung der Integration einer Marke in eine bestehende Architektur ist die Integration der PackSys Global AG in die Brückner Group. Die Brückner Group ist ein weltweit tätiger Maschinen- und Anlagenbauer, der seit 1960 zuerst im Kerngeschäft und später durch Akquisitionen stetig gewachsen ist. Durch den Zukauf von PackSys Global im Jahr 2011 musste das Markenversprechen der Gruppenmarke und der akquirierten Marke neu definiert werden. Hierbei galt es, eine Balance zu finden zwischen dem Erhalt und Schutz der Identität der zugekauften Unternehmen einerseits und der klar erkennbaren Zugehörigkeit zur Gruppe andererseits. Die Herausforderung bestand darin, den Mehrwert der Gruppenzugehörigkeit für die neue Marke PackSys Global klar herauszuarbeiten und zugleich den anderen Marken den Vorteil der Zugehörigkeit der PackSys Global zur Gruppe zu vermitteln. In diesem Zuge wurde für die PackSys Global erstmalig ein eigenes Markenversprechen systematisch entwickelt. Sichtbarstes Ergebnis waren unter anderem die Straffung des Markennamens und die Überarbeitung des Erscheinungsbilds.

 

»Der Schlüssel zum Erfolg in dieser besonderen Situation war ein konsequent kooperatives Vorgehen, das von Anfang an alle verantwortlichen Geschäftsführer involvierte«, so Dr. Axel von Wiedersperg, CEO der Brückner Group. »Auf diese Art und Weise konnten das Wissen, der Stolz und die Identität der akquirierten Marke berücksichtigt, gleichzeitig ein Buy-In des weitgehend autonomen Geschäftsführerteams sichergestellt und damit der Erfolg der erweiterten Markenarchitektur begründet werden.«

 

Mit integrativer Vorgehensweise zum Erfolg

Ein Vorteil mittelständischer Unternehmen bei der globalen Markenführung gegenüber Konzernen sind die wesentlich kürzeren Entscheidungswege. Insgesamt sind weniger Mitarbeiter an den Prozessen beteiligt, die grundsätzlich eine höhere Nähe zum Markt aufweisen. Da den Mittelständlern in der Regel jedoch geringere Ressourcen für die globale Markenführung zur Verfügung stehen, haben Budgets eine andere Größenordnung und Mitarbeiterstrukturen unterscheiden sich hinsichtlich der Aufgabenteilung. So ist beispielsweise die Funktion Markenführung oder gar ein Team Brand Strategy, das sich ausschließlich mit Markenführung in den verschiedenen Märkten beschäftigt, noch lange nicht Standard.

 

Thema auf Geschäftsführerebene ansiedeln
 
Wie schaffen es mittelständische Unternehmen dennoch, eine globale Markenführung erfolgreich zu etablieren? Zur erfolgreichen globalen Markenführung muss das Thema auf Geschäftsführungsebene verankert werden. Idealerweise sollte der geschäftsführende Gesellschafter oder der Sprecher der Geschäftsleitung die Markenverantwortung übernehmen, so wie es beispielsweise bei dm mit Götz Werner und bei Würth mit Reinhold Würth der Fall ist. Gemeinsam mit der Fachabteilung und dem gesamten Geschäftsführungskreis ist anschließend eine klare Markenstrategie zu entwickeln. Zu definieren sind dabei unter anderem die Unternehmens- und Markenarchitektur, die Struktur der Markenführung (Brand Governance), das Markenversprechen sowie die zur globalen Markenführung zur Verfügung stehenden Mittel. In diesem Rahmen müssen für Steuerung und Umsetzung dezidierte Markenverantwortliche benannt werden und sowohl mit den notwendigen Informationen als auch Befugnissen ausgestattet werden.

 

Anschließend gilt es, die Markenstrategie in einen Implementierungsplan zu übertragen. Dabei empfiehlt es sich von Beginn an, genaue Kennzahlen zu definieren, anhand derer später gemessen werden kann, inwieweit die Markenstrategie erfolgreich verfolgt wurde. Eine Messdimension ist beispielsweise, inwieweit das Markenverspechen bekannt, gelernt, relevant und differenzierend ist und nicht nur zu Kauf und Wiederkauf, sondern im Idealfall auch zur Weiterempfehlung anregt.

 

Nach dieser strategischen Ausrichtung muss die Umsetzung, wiederum zentral gesteuert, für den Kunden erlebbar gemacht werden – und zwar über alle Touchpoints hinweg (z.B. Kampagnen, Internetauftritt, Produktbroschüre, Messen). Intern gilt es, das Markenversprechen auf allen Unternehmensebenen zu vermitteln und in den Köpfen und Herzen jedes Mitarbeiters zu verankern.

 

Eine kontinuierliche Nachsteuerung der Umsetzung der Markenstrategie erfolgt anhand der Messung der definierten Kennzahlen. Dabei ist es wichtig, dass die Geschäftsführung sich in regelmäßigen Abständen mit der Weiterentwicklung der Markenstrategie auseinandersetzt. Empfohlen wird dies beispielsweise in einem jährlichen Workshop oder quartalsweise im Rahmen der Geschäftsleitungssitzung. Anhand einer solchen, integrativen Vorgehensweise ist globale Markenführung auch für Mittelständler nicht nur kein Problem, sondern Mittel zum Erfolg.

 

Schritte für eine erfolgreiche globale Markenführung
 
1. Aktive und initiale Übernahme der Verantwortung für die Markenführung durch ein Geschäftsführungsmitglied.

2. Entwicklung klarer Markenstrategie unter Einbindung der gesamten Geschäftsführung.

3. Benennung Markenverantwortlicher und Ausstattung mit entsprechender Entscheidungs- und Informationsbefugnis.

4. Definition des spezifischen Implementierungsplans und Aufstellen von Messgrößen.

5. Deklination des Markenversprechens über alle Touchpoints hinweg.

6. Vermittlung des Markenversprechens auf allen Unternehmensebenen.

7. Messen und Nachsteuern der Erfolge.

8. Regelmäßige Auseinandersetzung der Geschäftsführung mit dem Thema Markenführung.

 

»Ein Vorteil mittelständischer Unternehmen bei der globalen Markenführung sind die kürzeren Entscheidungswege.«
(Dr. Matthias Hüsgen, Blackeight)

 

Erschienen im Markenartikel 8/2014, von Dr. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp.
Den vollständigen Beitrag finden Sie hier.


Blackeight auf Marken­lexikon.com

Ab sofort finden Sie uns als Experten auf Markenlexikon.com!

Zu diesem Anlass stellt uns der Betreiber des größten Markenportals im deutschsprachigen Raum, Prof. Dr. Karsten Kilian, aktuell im Unternehmensportrait vor:

»Blackeight weiß um die Kraft der Marke genauso wie um die Kraft der Kunden. In ihrer Arbeit synchronisieren die Markenberater diese Kräfte, damit sich das volle Leistungspotential eines Unternehmens entfalten kann.«

Das Unternehmensportrait finden Sie hier.


B8 @ EuroShop 2014

»Von der Markenstrategie zum Erlebnis im Raum«

Auf der weltweit führenden Retail Trade Fair EuroShop 2014 in Düsseldorf gab Armin Schlamp als Keynote-Speaker interessierten Fachexperten Einblicke in die Methodik zur Übersetzung von Markenstrategien in Markenerlebnisse. Zum Vortrag lud ihn die Expotechnik Group auf ihren Stand.

Gemeinsam haben Blackeight und Expotechnik mit den Bausteinen Strategie, Design und Realisierung einen einzigartigen Prozess zur Entwicklung von Markenerlebnissen geschaffen.