Concentr8 – Ausgabe 1: Brand Driven Change

»Brand Driven Change«

Damit Veränderung den gewünschten Effekt erzielt, bedarf sie präziser Planung, realer Projektierung und insbesondere einer klaren Zielformulierung. Wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, sollte das konzentriert und zentralisiert geschehen und nur einer inhaltlichen Leitlinie folgen: der Marke.

 

Unsere Erfahrungen zum »Brand Driven Change« möchten wir Ihnen mit dieser Erstausgabe der Concentr8 gerne vorstellen.

 

concentr8


Concentr8 – das neue Magazin für Leitfragen der Markenführung

Die erste Ausgabe des Magazins Concentr8 erscheint am 2. November 2015 und ist bei uns online verfügbar.

Die monothematische Publikation wird Leitfragen der strategischen und operativen Markenführung beantworten. Erfahrene Markenexperten fokussieren Fragen, die sich CEOs und andere Markenverantwortliche häufig stellen. Die Erstausgabe mit dem Titel »Brand Driven Change« beleuchtet die Herausforderungen im markengesteuerten Veränderungsmanagement.

concentr8

 

Brand Driven Change: Wie Marke Veränderungsprozesse erfolgreicher macht

Veränderung ist gegenwärtig und überall. Damit Veränderung den gewünschten Effekt erzielt, bedarf sie präziser Planung, realer Projektierung und insbesondere einer klaren Zielformulierung. Wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, sollte das konzentriert und zentralisiert geschehen und nur einer inhaltlichen Leitlinie folgen: der Marke.

 

Das Markenversprechen eröffnet Wege, um den Wandel emotional zu erleichtern, besser zu steuern und damit insgesamt erfolgreicher zu machen. Brand Driven Change, eine gemeinsame Betrachtung von Brand- und Change Management, zeigt welche Vorteile entstehen, wenn die Marke als treibende Kraft den Wandel steuert und wie ein markengetriebener Veränderungsprozess gestaltet werden kann.

 

Der Mehrwert für den Leser auf einen Blick:
• Vorstellung eines sechsstufigen Idealprozesses für markengesteuertes Veränderungsmanagement
• Veranschaulichung der Prozessschritte anhand unterschiedlicher Praxisbeispiele

Autoren dieser Ausgabe sind Dr. Matthias Hüsgen, Blackeight, und Sabine Grözinger, Arbach Consulting.

 

Die Pressemitteilung finden Sie hier.

Erste Ausgabe der neuen Onlinepublikation der Blackeight Markenberatung zum Thema Brand Driven Change

B8 @ OTH Regensburg

Corporate Brand Management als Disziplin der strategischen Unternehmensführung

Armin Schlamp folgte der Einladung von Prof. Dr. Alexander Urban und hielt am 17. Juni 2015 an der OTH Regensburg, Fakultät Betriebswirtschaft, vor Studenten des Masterstudiengangs »Marketing und Unternehmensführung« einen Vortrag über Best-Practice-Unternehmen und -Maßnahmen, die auf exzellente Art und Weise Marken- und Unternehmensstrategie symbiotisch entwickeln.


Drei Hebel für Markenerfolg

Markenführung eine Frage der Persönlichkeit?

Von Dr. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp

Klare Markeninhalte am wichtigen Kontaktpunkt »Nespresso Boutique«: Über entsprechende Strukturen und Prozesse wird sichergestellt, dass die Kunden die Marke jederzeit erleben können. © Nestlé

Starke Persönlichkeiten formen starke Marken. Doch auch ohne dominante Gründerfigur können und müssen Marken eine eigene Persönlichkeit entwickeln. Möglich ist dies durch systematische Markenführung mit überzeugenden Inhalten, klaren Strukturen sowie definierten Prozessen.

Amazon, Apple, Red Bull, Starbucks, Virgin, Brose, DM, Trigema oder Würth. Die Antwort auf die Frage, was diese Unternehmen gemeinsam haben, ist einfach: eine starke Marke, geprägt von einer starken Gründer- oder Führungspersönlichkeit. Gibt es also ein gemeinsames Band zwischen Persönlichkeiten und Marken? Und wie schafft man es, nicht nur als Person, sondern auch als Unternehmen zu überzeugen? Welche Kriterien muss eine Marke erfüllen, damit sie in der Öffentlichkeit dauerhaft präsent bleibt?

 

Starke Marken dank starker Persönlichkeiten

Dass starke Marken mit starken Gründungs- oder Führungspersönlichkeiten einhergehen, ist kein Zufall, sondern Resultat einer positiven Eigendynamik. Sie entwickelt sich, wenn markenorientierte Menschen Marken machen. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von Persönlichkeiten geführt, die um die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen und ein konsistentes Markenerlebnis bis ins kleinste Detail sicherstellen.

 

Die markenorientierten Gründer- und Führungspersönlichkeiten tragen eine klare Idee ihrer Marke im Kopf und im Herzen. Diese Idee verfolgen sie stets mit höchster Leidenschaft und inspirieren auf diese Weise andere Menschen, gemeinsam mit ihnen die Idee zu verfolgen. Sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht, und kennen und leben das Versprechen, das sie gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit abgeben. Durch ihr aktives Vorantreiben der eigenen Ideen und das konsequente Verfolgen der eigenen Überzeugungen und Ansprüche werden ihre Unternehmen Stück für Stück zu Marken.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder was geschieht, wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, so dass der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu verankern?

 

Steuerungsdreieck der Markenführung

Um Unternehmenserfolg jenseits einer zentralen markenorientierten Führungsperson sicher zu stellen, gilt es, die Markenführung systematisch auf- und auszubauen. Dazu ist ein umfassendes Konzept der strategischen und operativen Markenführung gefragt. Drei wesentliche Steuerungshebel hierzu sind »Inhalte«, »Strukturen« und »Prozesse«. Zuerst steht die Definition strategischer Inhalte im Vordergrund. Diese müssen anschließend mittels klarer Strukturen und festgelegter Prozesse operativ umgesetzt werden.

Steuerungsdreieck der Markenführung / © Blackeight

Starke Markeninhalte entwickeln

Die Entwicklung starker, authentischer Markeninhalte ist der zentrale, strategische Schritt zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unabhängig von einer spezifischen Persönlichkeit. Es muss herausgearbeitet werden, wofür die Marke genau steht und was sie im Kern ausmacht. Kurzum: Unternehmen müssen ein Markenversprechen entwickeln, das für sich selbst spricht. Dabei steht außer Frage, dass grundsätzliche Ideen, Leitgedanken und Werte des markenorientierten Gründers in das Markenversprechen integriert werden, sofern sie noch zeitgemäß und zukunftssicher sind.
Ein solches Markenversprechen wird aufbauend auf einem umfassenden Analyseprozess entwickelt. Hierbei werden Fähigkeiten und Chancen, unternehmensstrategische Vorgaben und das Marktumfeld genau betrachtet. Vereinfacht dargestellt, geht es entlang dieser Fragen: Welchen speziellen, attraktiven und relevanten Nutzen bietet das eigene Unternehmen seinen Kunden? Was unterscheidet das Angebot im Wettbewerb und macht es unverwechselbar?

 

In einem nächsten Schritt gilt es im Rahmen des Abgleichs der Innen- und Außenperspektive Positionierungspotentiale zu identifizieren und zu bewerten. Basierend auf diesen Potenzialen wird ein Markenversprechen entwickelt.

 

»Reasons to Believe« untermauern das Kernversprechen

Um die Unterstützung aller relevanten Entscheidungsträger sicherzustellen, empfiehlt es sich, dieses Versprechen kooperativ zu entwickeln. In diesem Prozess wird das idealste Positionierungspotenzial mit einem Markenversprechen besetzt: Basierend auf eigenen Leistungsbausteinen und den Kundeninsights wird eine Leitidee der Marke entwickelt, an dem sich zukünftig alle Handlungen und Unternehmensentscheidungen ausrichten.

 

Mit Hilfe aus Kundensicht emotional und faktisch nachvollziehbarer Beweispunkte, sogenannten »Reasons to Believe«, muss das Kernversprechen anschließend untermauert werden. Später, in der Umsetzung der Strategie, müssen diese Beweispunkte von Kunden und anderen Stakeholdern nachvollzogen, gelernt und erlebt werden, um dem Versprechen Glaubwürdigkeit zu verleihen. Begründet ein Unternehmen sein Markenversprechen beispielsweise »Durch Einsatz neuester Technologien«, so wäre ein Beweis hierfür die Anzahl der angemeldeten Patente und das faktische Erleben, immer technisch einen Schritt voraus zu sein.

 

Sind Kernversprechen und »Reasons to Believe« definiert, werden der Marke Persönlichkeitsmerkmale zugeordnet. So wird geklärt, wie sich die Marke – sähe man sie selbst als Persönlichkeit – verhält und mit welcher Tonalität und welchen Einstellungen sie gegenüber Kunden auftritt.

 

Die Erfahrung hat gezeigt, dass während des Entwicklungsprozesses laufend evaluiert werden sollte, ob das ideale Szenario beziehungsweise das finale Markenversprechen vorab definierten marktspezifischen, unternehmensspezifischen und formellen Gütekriterien genügt. Abschließend gilt es, das Markenversprechen intern zu vermitteln und in der Organisation zu verankern. Zudem muss das Versprechen nach außen für Kunden, Händler und Lieferanten gleichermaßen in Kommunikation, Produkt und Dienstleistungen erlebbar gemacht werden. Hilfreich ist hierbei ein funktionierendes Netzwerk von »Markenbotschaftern«.

 

Acht Schritte zur Entwicklung eines Markenversprechens

  1. 1. Analyse Markt und Wettbewerb
  2. 2. Analyse Unternehmenspotenziale
  3. 3. Analyse Kundeninsights
  4. 4. Identifikation von Positionierungspotenzialen
  5. 5. Entwicklung Markenversprechen (inkl. Reasons to Believe & Markencharakter)
  6. 6. Evaluierung Markenversprechen anhand von Gütekriterien
  7. 7. Rollout des Versprechens innerhalb der Organisation
  8. 8. Rollout des Markenversprechens nach Außen

 

Beispiel Miele

Wie Kundenbedürfnisse und Unternehmensleistungsbausteine in ein Markenversprechen übersetzt und emotionalisiert werden, zeigt Miele. Der Markenanspruch »Miele ist die begehrteste Marke für Haushaltsgeräte« veranschaulicht, was der Haushaltsgerätehersteller für seine Kunden sein will. Durch das Versprechen »Immer besser« mit den zwei Dimensionen »Peace of mind« und »Bessere Ergebnisse« zeigt Miele, was Kunden von der Marke erwarten dürfen.

Dieses Versprechen kann in der Kommunikation gegenüber Kunden nachvollziehbar und authentisch belegt werden, zum Beispiel durch unterschiedlichste Testsiegel oder die Durchführung von Produkttests auf 20 Jahre Lebensdauer – und dies als einziger Hersteller in der Branche. Mit den Attributen »vertrauenswürdig«, »erfinderisch«, »zugänglich«, »respektvoll« und »elegant« definiert Miele die eigene Markenpersönlichkeit. Diese ermöglicht dem Haushaltgerätehersteller, seinen Kunden neben funktionalen Geräten auch einen emotionalen Mehrwert zu bieten.

 

Klare Strukturen aufbauen

Um das Markenversprechen in die Organisation zu tragen und operativ umzusetzen, empfiehlt es sich, klare Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen oder aufzubauen. Da Marke beziehungsweise das Markenversprechen als zentrale Triebfeder und strategischer Kompass der Organisation zu verstehen ist, muss die oberste Führungsebene ihre Ausrichtung verantworten und lenken. Erst wenn das Top-Management die Kraft der Marke anerkennt, kann das Versprechen den Mitarbeitern (und später auch externen Anspruchsgruppen) vermittelt und konsequent verteidigt werden.

 

Beispiel Swisscom

Der Telekommunikationsanbieter Swisscom hat die Schlagkraft der richtigen Verortung der strategischen Markenführung erkannt – dies zeigt die Verankerung der Markenführung auf Vorstandsebene. So ist Stefan Nünlist, der als Leiter Group Communications & Responsibility auch den Konzernbereich Brand Strategy & Management verantwortet, direkt dem CEO zugeordnet und nimmt regelmäßig an Vorstandsitzungen teil. Er erklärt: »Diese Struktur ermöglicht es uns, die Außenwahrnehmung der Marke Swisscom über die Funktionen Unternehmens- und Markenkommunikation aus einer Hand zu steuern. Wir handeln dabei im Sinne aller Bereiche aber auch unabhängig von Einzelinteressen, um die Marke Swisscom langfristig und wertsteigernd zu führen.«

 

Definierte Prozesse etablieren

Neben klaren Strukturen, die dem Thema Markenführung die nötige Bedeutung im Unternehmen verleihen, müssen Prozesse etabliert werden, die die Übersetzung des Markenversprechens im operativen Alltag garantieren. Drei Beispiele illustrieren, was mit diesen Prozessen gemeint ist: ein Schulungsprogramm für (neue) Mitarbeiter zum beabsichtigten Markenerlebnis, die Integration des Markenfits als KPI in die Produktinnovationsprozesse sowie fachdisziplinübergreifende Steuerungsgremien. Letztere definieren eine Markenerlebnisstrategie, um Kunden über alle Markenkontaktpunkte (sog. »Touchpoints«) hinweg ein einheitliches Markenerlebnis zu bieten.

 

Beispiel Vodafone

Vodafone beispielsweise überprüft die Prozesse zur operativen Markenführung laufend. Das Unternehmen möchte sicherstellen, dass Kommunikationskampagnen über verschiedene Kanäle hinweg, das spezifische Markenerlebnis mit gleichbleibend hoher Kreativität und Qualität erlebbar machen. Hierzu optimiert das Telekommunikationsunternehmen seit 2010 kontinuierlich den Prozess zur Kampagnenentwicklung und somit auch die Steuerung der Kreativagenturen.

 

Ein grundlegender Schritt zur Optimierung wurde gerade geleistet: Im Rahmen des neuen Kampagnenentwicklungsprozesses arbeiteten nun zwei Leadagenturen (Kreation und Media) bei der Entwicklung neuer Kampagnenideen von Beginn an zusammen. Zusätzlich werden Kanalagenturen (z.B. PoS, Direct) frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen. Strategisch begleitet wird dies durch ein interdisziplinäres Team aus Mitarbeitern der Disziplinen Produktmarketing und Marketingkommunikation.

 

»Der Kunde erlebt die Marke aus dem individuellen Mix der Touchpoints, über die er in Kontakt mit der Marke kommt. Wir stellen sicher, dass unsere Kunden das gleiche Erlebnis haben, unabhängig vom Touchpoint. Die Kunst besteht darin, das Erlebnis im Kontext des jeweiligen Touchpoints zu inszenieren«, erklärt Anne Stilling, Abteilungsleiterin Markenkommunikation und Media Vodafone Deutschland GmbH. Sie verrät: »Das Ergebnis wird erstmals bei unserer neuen Kampagne, die Anfang Oktober startet, erlebbar werden.«

 

Vom Unternehmen zur Marke mit Persönlichkeit

Durch das in der Markenführung optimale Zusammenspiel der drei Steuerungshebel »Inhalt«, »Strukturen« und »Prozesse« entstehen starke Marken unabhängig von einer Gründerpersönlichkeit.

 

Beispiel Nespresso

Dies zeigt Nespresso: Ausgehend von klaren Markeninhalten wird besonders am wichtigen Kontaktpunkt »Nespresso Boutique« über entsprechende Strukturen und Prozesse sichergestellt, dass die Kunden jederzeit die Marke erleben können.

Auf der Suche nach Exzellenz verspricht die Marke Nespresso ein besonderes sensorisches Erlebnis sowie die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft kaffeebegeisterter Menschen. Nespresso fühlt sich verpflichtet, Qualität, Stil und personalisierten Service zu bieten, um damit Kunden zu begeistern. Das Markenversprechen wird durch drei Säulen faktisch gestützt: Kaffee, Maschine beziehungsweise jüngst eher durch die Innovationskraft im Nespresso-System und den besonderen Kundenservice. Die Nähe zu den Kunden und ihren Bedürfnissen ist im Geschäftsmodell begründet (»Nespresso Club«). Nespresso hat also den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als einen der drei Treiber des Markenwachstums identifiziert.

 

Im Kundenservice spielen die Mitarbeiter als Markenerlebnisbotschafter eine zentrale Rolle. Von den weltweit über 9.500 Mitarbeitern stehen über siebzig Prozent im direkten Kundenkontakt. Es gibt alleine über 5.800 »Coffee Specialists«, sowohl in den fast 330 exklusiven »Nespresso Boutiquen« (im persönlichen Kontakt) als auch im weltweiten Netz an »Customer Relationship Centern« (vornehmlich im telefonischen Kontakt). Eine Abteilung »Learning & Development« sorgt dafür, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt das Markenversprechen operativ umsetzen und durch ihr Verhalten ein besonderes Markenerlebnis schaffen.

 

Im Rahmen des »Nespresso Science of Coffee Program« erhalten die Mitarbeiter beispielsweise umfangreiches Wissen – vom Anbau über die Ernte bis hin zur Röstung und dem richtigen Mahlgrad von Kaffee. Dadurch wird sichergestellt, dass Kunden beim Einkauf nicht nur Wertschätzung und Vertrauen, sondern auch authentische Begeisterung erleben. Tägliche zehnminütige Mitarbeiterbriefings in den Boutiquen ermöglichen zudem, Inhalte und Lernziele in kleinen Schritten zu vermitteln.

 

Strukturell wird bei der Rollenverteilung im Team großen Wert darauf gelegt, dass die Stärken der einzelnen Mitarbeiter fokussiert und zur Geltung gebracht werden. So übernehmen exzellente Gastgeber beispielsweise die Rolle des »Paten« und sind für die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich.

 

Der Erfolg dieser Strukturen und Prozesse wird entlang definierter Ziele mittels Erfolgskennziffern (KPIs) gemessen. KPIs sind beispielsweise der Net Promoter Score oder auch die Erkenntnisse aus systematischem Mystery Shopping. So schafft es Nespresso, ein unverwechselbares Markenerlebnis zu schaffen und der Marke eine eigene Persönlichkeit zu geben. Erfolg ist in gewisser Weise also tatsächlich immer eine Frage der Persönlichkeit.

 
Der Artikel erschien online auf absatzwirtschaft.de


Gute Führung

Wie Unternehmen ohne starke Persönlichkeiten zu einer starken Marke werden
 
Neben einer Gründungspersönlichkeit ist eine strategische und operative Markenführung für den Erfolg einer Marke mitverantwortlich. Doch Marken müssen sich auch jenseits dieser prägenden Persönlichkeiten entwickeln können. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp über die Optimierung und Schaffung von Markenerlebnissen.

 

»Wir überzeugen durch unsere Persönlichkeit« – das stellte der amerikanische Lyriker Walt Whitman bereits im 19. Jahrhundert fest. Und was vor mehr als 100 Jahren richtig war, hat auch zu Beginn des 21. Jahrhunderts nichts von seiner Gültigkeit verloren. Allerdings sollen heute nicht mehr nur reale Personen, sondern auch Unternehmen und Marken überzeugen. Aber sind dies nicht nur zwei Seiten ein und derselben Medaille? Können nur starke Persönlichkeiten Unternehmen zu starken Marken formen? Oder besteht überhaupt eine Verbindung zwischen starken Persönlichkeiten und starken Marken? Auch wenn sich Walt Whitman zu all diesen Fragen nicht geäußert hat: Die Wahrheit liegt – wie so oft – auch hier in der Mitte.

 

Leidenschaftliche Markengestaltung

Es scheint festzustehen: Wenn die richtigen Persönlichkeiten mit den richtigen Marken zusammenkommen, entwickelt sich eine positive Eigendynamik. Markengetriebene Gründer-Persönlichkeiten haben eine klare Idee der Markenpersönlichkeit im Kopf und im Herzen. Sie kennen und leben das Versprechen, das ihre Marken in der Wahrnehmung der Kunden erreichen sollen. Durch das konsequente Verfolgen ihrer Überzeugungen und das aktive Vorantreiben der eigenen Ideen wird aus ihrem Unternehmen Stück für Stück eine Marke. So wurden und werden in der Tat viele erfolgreiche Marken von markenorientierten Persönlichkeiten geleitet. Von Gründern und Geschäftsführern, die um den Wert und die Kraft der Marke wissen und diese immer wieder mit neuer Bedeutung aufladen.

 

Ob Dietrich Mateschitz bei Red Bull, Richard Branson bei Virgin oder Howard Schultz bei Starbucks – markenorientierte Gründeroder Führungspersönlichkeiten verfolgen ihre Markenideen mit höchster Detailverliebtheit und Leidenschaft.

 

Doch was passiert, wenn die Rolle der markenorientierten Gründerpersönlichkeit in den Hintergrund rückt und die zweite Generation das Ruder übernimmt? Oder wenn bestimmte Wachstumsgrenzen überschritten werden, bei denen der Gründer nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich erreichen kann, um seine Markenidee zu festigen?

 

Marke und Persönlichkeit trennen

Ein erster Schritt, den Unternehmenserfolg von seiner markenorientierten Führungspersönlichkeit zu lösen, ist die Entwicklung eines starken Markenversprechens. Es gilt zu analysieren, welchen Nutzen das Unternehmen seinen Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten im Wettbewerbsumfeld bietet. Das Nutzenversprechen ist mithilfe nachvollziehbarer und belegbarer Fakten zu untermauern und gegenüber den Kunden und anderen Anspruchsgruppen zu kommunizieren sowie in Angebot, Verhalten und Auftritt zu verankern. Dieses gilt es um Persönlichkeitsmerkmale der Marke, das heißt um den emotionalen Nutzen, zu ergänzen und mit Unternehmensstrategie, Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen abzugleichen. Neben dem Markenversprechen, also den strategischen Inhalten, braucht es auch Strukturen und Prozesse, um Marken erfolgreich zu entwickeln und nachhaltig zu führen. Daher ist ein umfassendes Konzept der Markenführung gefragt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei, die Markenführung funktional auf der obersten Führungsebene zu verankern und eindeutige Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Steuerung und Entwicklung der Marke festzulegen.

 

Den Markenfit testen

Vodafone beispielsweise weiß, dass klar definierte Prozesse erfolgreiche Markenführung erleichtern, und etablierte deshalb 2010 einen eigenen Vorgang zur Produktentwicklung. Anhand von Key Performance Indikatoren testet Vodafone den Markenfit neuer Produkte schon vor dem Launch. Bereits bei der Ideenentwicklung wird geprüft, ob das Produkt Weiterempfehlungsbereitschaft bei Kunden hat und ob es die Markenwerte von Vodafone stützt. Gibt es zu Beginn noch eine quantitative Marktforschung, um eine grobe Produktidee zu testen, wird später mit ausgewählten Kunden und Nicht-Kunden ein Box-Opening durchgeführt. »Im Prozess kommen Produkte nur dann weiter, wenn die Erkenntnisse aus der Marktforschung bei der Weiterentwicklung berücksichtigt wurden«, erläutert Stefan Spangenberg, Head of Brand Strategy und Insights. »Mit diesem Prozess stellen wir sicher, dass ausschließlich geprüfte Produkte in den Handel kommen, die vollständig auf die Marke Vodafone einzahlen.«

 

Auch das Beispiel von Ritz-Carlton zeigt, wie die Gedanken und Leitideen der Gründerpersönlichkeit auch nach ihrem Ausscheiden im Unternehmen verankert werden können. So werden in den Häusern der Luxushotelmarke alle neuen Mitarbeiter in den ersten beiden Tagen ausschließlich auf das Thema Marke, Kultur und Philosophie des Hauses geschult. Bestandteile des Trainings sind beispielsweise das Markenversprechen, das bekannte »Ritz-CarltonCredo« und die »Service Values«. Auf diese Art und Weise werden den neuen Mitarbeitern die Philosophie und der Servicegedanke des Gründers Cesar Ritz vermittelt, der seiner Zeit als Vorreiter der Luxushotellerie galt und als »König der Hoteliers und Hotelier der Könige« bekannt wurde. Diese klaren Strukturen und Prozesse ermöglichen es, Marken starkzumachen – unabhängig von ihren Gründerpersönlichkeiten.

 

Erschienen in der Ausgabe 5/2014 des Magazins für Marktforschung »Research&Results«.
Den ganzen Artikel finden Sie hier.


Marken global führen

Bei der globalen Markenführung stehen Mittelstand und Konzerne häufig vor gleichen Aufgaben, allerdings mit unterschiedlichen Voraussetzungen.
 
Sobald Marken global geführt werden, sind die Herausforderungen für Markenverantwortliche deutlich komplexer. Generell gilt es beim Eintritt in neue Märkte jenseits des Heimatmarkts, Marken adäquat zu positionieren, Pricings zu überdenken, marktübliche Distributionswege aufzubauen, Produkte anzupassen und Kommunikationsstrategien landestypisch zu entwickeln.

 

Schaut man jedoch genauer hin, wird deutlich, dass es bei globaler Markenführung im Kern um das Austarieren eines idealen Zusammenspiels zwischen zentraler und dezentraler Markenführung geht. Eine weitere Herausforderung ist die Akquisition und die Integration neuer Marken in die bestehende Markenarchitektur. Das Gestaltungsspektrum reicht dabei von der Einmarkenstrategie mit einer einzigen starken Unternehmensmarke (Branded House) bis hin zur Mehrmarkenstrategie, also separaten Marken, die weitgehend unabhängig und gegebenenfalls lediglich unter einem gemeinsamen Dach auftreten (House of Brands). Unternehmen, die aus ihrem Heimatmarkt international expandieren, wie es bei mittelständischen Firmen meist der Fall ist, zeichnen sich üblicherweise durch eine Einmarkenstrategie und zentrale Markenführung aus.

 

Zentrale vs. dezentrale Markenführung
 
Eine wesentliche Frage, die sich eine Marke bei der globalen Expansion stellen muss, lautet dabei immer: Bleibt für die globale Markenführung der Unternehmenshauptsitz Dreh- und Angelpunkt der weltweiten Steuerung oder werden in einzelnen Märkten lokale Markenführungszentren aufgebaut? Hier gilt es, das ideale Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler Markenführung zu finden, so dass wesentliche Bausteine der Markenführung (wie z.B. Segmentierung, Nutzenbotschaften, Corporate Design) in allen Märkten verfolgt werden, gleichzeitig aber genügend Freiraum für lokale Entscheidungen bestehen bleibt. Durch zentrale Markenführung werden Skaleneffekte genutzt, wobei immer im Auge zu behalten ist, dass keine Überorganisation erwächst und die lokale Markenführung leidet.

 

Um Marken global optimal zu führen, bedarf es offensichtlich einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise. Dem Automobilzulieferer Brose ist die Entwicklung vom regionalen zu einem führenden globalen Automobilzulieferer beispielhaft gelungen. Ursprünglich ein Handelshaus für Automobilzubehör, beliefert das Familienunternehmen mit weltweit 22.000 Mitarbeitern heute rund 80 Automobilmarken sowie über 30 Zulieferer. Beim internationalen Markenaufbau findet das Markenversprechen seinen Ausdruck im prägnanten Corporate Design und in der konsequenten Corporate Architecture der rund 57 Standorte in 23 Ländern.

 

Die Konzentration auf die Umsetzung seines Markenversprechens als Premiumpartner der Automobilhersteller ist einerseits Ausdruck einer langfristigen Orientierung, erlaubt aber andererseits auch eine aus Markenführungssicht effiziente Eroberung weiterer Märkte und Standorte – ohne Abstimmungsbedarf zwischen zentralen und dezentralen Einheiten. Dabei ist die Präzision bis in die Gestaltung der Arbeitsplätze nicht nur für Kunden und Besucher erlebbar, sondern vor allem für die eigenen Mitarbeiter, die global vernetzt vielfach über viele Standorte mobil arbeiten. Das Versprechen, zu den Besten zu gehören, ist also nicht nur in Produkt, Preis und Präsentation, sondern auch in der Kundenbeziehung zu erleben.

 

Von der Einmarken- zur Mehrmarkenstrategie
 
Eine besondere Aufgabe in der globalen Markenführung ist die Akquisition oder der Aufbau neuer Marken. Für den Verantwortlichen stellt die damit verbundene Neuausrichtung der Markenstrategie häufig eine Herausforderung dar. Es gilt zu klären, ob und wie die akquirierte Marke sinnvoll in die vorhandene Markenarchitektur integriert werden kann. Bleibt die Marke bestehen oder wird sie langfristig aufgelöst? Wesentliche Determinanten der Fortführungs- vs. Auflösungsfrage sind beispielsweise Markenstärke im bestehenden Markt, Überlagerungen des neuen Markenangebots zum bisherigen Angebot oder Überschneidungen hinsichtlich der Zielgruppe. Weiter muss das Zielszenario der neuen Architektur geklärt und anschließend die Migrationsphase definiert werden. Sofern die Marke integriert wird, ist besonderes Augenmerk auf ihre Mitarbeiter zu richten. Es gilt, diese mit den neuen Markenwerten vertraut zu machen, gerade wenn sie noch den Stolz auf die alte Marke in sich tragen. Die Markenidentitäten sind deshalb bewusst zusammenzuführen.

 

Balance zwischen alt und neu finden
 
Ein Beispiel für die gelungene Bewältigung der Integration einer Marke in eine bestehende Architektur ist die Integration der PackSys Global AG in die Brückner Group. Die Brückner Group ist ein weltweit tätiger Maschinen- und Anlagenbauer, der seit 1960 zuerst im Kerngeschäft und später durch Akquisitionen stetig gewachsen ist. Durch den Zukauf von PackSys Global im Jahr 2011 musste das Markenversprechen der Gruppenmarke und der akquirierten Marke neu definiert werden. Hierbei galt es, eine Balance zu finden zwischen dem Erhalt und Schutz der Identität der zugekauften Unternehmen einerseits und der klar erkennbaren Zugehörigkeit zur Gruppe andererseits. Die Herausforderung bestand darin, den Mehrwert der Gruppenzugehörigkeit für die neue Marke PackSys Global klar herauszuarbeiten und zugleich den anderen Marken den Vorteil der Zugehörigkeit der PackSys Global zur Gruppe zu vermitteln. In diesem Zuge wurde für die PackSys Global erstmalig ein eigenes Markenversprechen systematisch entwickelt. Sichtbarstes Ergebnis waren unter anderem die Straffung des Markennamens und die Überarbeitung des Erscheinungsbilds.

 

»Der Schlüssel zum Erfolg in dieser besonderen Situation war ein konsequent kooperatives Vorgehen, das von Anfang an alle verantwortlichen Geschäftsführer involvierte«, so Dr. Axel von Wiedersperg, CEO der Brückner Group. »Auf diese Art und Weise konnten das Wissen, der Stolz und die Identität der akquirierten Marke berücksichtigt, gleichzeitig ein Buy-In des weitgehend autonomen Geschäftsführerteams sichergestellt und damit der Erfolg der erweiterten Markenarchitektur begründet werden.«

 

Mit integrativer Vorgehensweise zum Erfolg

Ein Vorteil mittelständischer Unternehmen bei der globalen Markenführung gegenüber Konzernen sind die wesentlich kürzeren Entscheidungswege. Insgesamt sind weniger Mitarbeiter an den Prozessen beteiligt, die grundsätzlich eine höhere Nähe zum Markt aufweisen. Da den Mittelständlern in der Regel jedoch geringere Ressourcen für die globale Markenführung zur Verfügung stehen, haben Budgets eine andere Größenordnung und Mitarbeiterstrukturen unterscheiden sich hinsichtlich der Aufgabenteilung. So ist beispielsweise die Funktion Markenführung oder gar ein Team Brand Strategy, das sich ausschließlich mit Markenführung in den verschiedenen Märkten beschäftigt, noch lange nicht Standard.

 

Thema auf Geschäftsführerebene ansiedeln
 
Wie schaffen es mittelständische Unternehmen dennoch, eine globale Markenführung erfolgreich zu etablieren? Zur erfolgreichen globalen Markenführung muss das Thema auf Geschäftsführungsebene verankert werden. Idealerweise sollte der geschäftsführende Gesellschafter oder der Sprecher der Geschäftsleitung die Markenverantwortung übernehmen, so wie es beispielsweise bei dm mit Götz Werner und bei Würth mit Reinhold Würth der Fall ist. Gemeinsam mit der Fachabteilung und dem gesamten Geschäftsführungskreis ist anschließend eine klare Markenstrategie zu entwickeln. Zu definieren sind dabei unter anderem die Unternehmens- und Markenarchitektur, die Struktur der Markenführung (Brand Governance), das Markenversprechen sowie die zur globalen Markenführung zur Verfügung stehenden Mittel. In diesem Rahmen müssen für Steuerung und Umsetzung dezidierte Markenverantwortliche benannt werden und sowohl mit den notwendigen Informationen als auch Befugnissen ausgestattet werden.

 

Anschließend gilt es, die Markenstrategie in einen Implementierungsplan zu übertragen. Dabei empfiehlt es sich von Beginn an, genaue Kennzahlen zu definieren, anhand derer später gemessen werden kann, inwieweit die Markenstrategie erfolgreich verfolgt wurde. Eine Messdimension ist beispielsweise, inwieweit das Markenverspechen bekannt, gelernt, relevant und differenzierend ist und nicht nur zu Kauf und Wiederkauf, sondern im Idealfall auch zur Weiterempfehlung anregt.

 

Nach dieser strategischen Ausrichtung muss die Umsetzung, wiederum zentral gesteuert, für den Kunden erlebbar gemacht werden – und zwar über alle Touchpoints hinweg (z.B. Kampagnen, Internetauftritt, Produktbroschüre, Messen). Intern gilt es, das Markenversprechen auf allen Unternehmensebenen zu vermitteln und in den Köpfen und Herzen jedes Mitarbeiters zu verankern.

 

Eine kontinuierliche Nachsteuerung der Umsetzung der Markenstrategie erfolgt anhand der Messung der definierten Kennzahlen. Dabei ist es wichtig, dass die Geschäftsführung sich in regelmäßigen Abständen mit der Weiterentwicklung der Markenstrategie auseinandersetzt. Empfohlen wird dies beispielsweise in einem jährlichen Workshop oder quartalsweise im Rahmen der Geschäftsleitungssitzung. Anhand einer solchen, integrativen Vorgehensweise ist globale Markenführung auch für Mittelständler nicht nur kein Problem, sondern Mittel zum Erfolg.

 

Schritte für eine erfolgreiche globale Markenführung
 
1. Aktive und initiale Übernahme der Verantwortung für die Markenführung durch ein Geschäftsführungsmitglied.

2. Entwicklung klarer Markenstrategie unter Einbindung der gesamten Geschäftsführung.

3. Benennung Markenverantwortlicher und Ausstattung mit entsprechender Entscheidungs- und Informationsbefugnis.

4. Definition des spezifischen Implementierungsplans und Aufstellen von Messgrößen.

5. Deklination des Markenversprechens über alle Touchpoints hinweg.

6. Vermittlung des Markenversprechens auf allen Unternehmensebenen.

7. Messen und Nachsteuern der Erfolge.

8. Regelmäßige Auseinandersetzung der Geschäftsführung mit dem Thema Markenführung.

 

»Ein Vorteil mittelständischer Unternehmen bei der globalen Markenführung sind die kürzeren Entscheidungswege.«
(Dr. Matthias Hüsgen, Blackeight)

 

Erschienen im Markenartikel 8/2014, von Dr. Matthias Hüsgen und Armin Schlamp.
Den vollständigen Beitrag finden Sie hier.


Blackeight auf Marken­lexikon.com

Ab sofort finden Sie uns als Experten auf Markenlexikon.com!

Zu diesem Anlass stellt uns der Betreiber des größten Markenportals im deutschsprachigen Raum, Prof. Dr. Karsten Kilian, aktuell im Unternehmensportrait vor:

»Blackeight weiß um die Kraft der Marke genauso wie um die Kraft der Kunden. In ihrer Arbeit synchronisieren die Markenberater diese Kräfte, damit sich das volle Leistungspotential eines Unternehmens entfalten kann.«

Das Unternehmensportrait finden Sie hier.


B8 @ EuroShop 2014

»Von der Markenstrategie zum Erlebnis im Raum«

Auf der weltweit führenden Retail Trade Fair EuroShop 2014 in Düsseldorf gab Armin Schlamp als Keynote-Speaker interessierten Fachexperten Einblicke in die Methodik zur Übersetzung von Markenstrategien in Markenerlebnisse. Zum Vortrag lud ihn die Expotechnik Group auf ihren Stand.

Gemeinsam haben Blackeight und Expotechnik mit den Bausteinen Strategie, Design und Realisierung einen einzigartigen Prozess zur Entwicklung von Markenerlebnissen geschaffen.


Gut beraten als Berater

Der Beratungsanspruch vieler Kunden hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Gefragt sind schon lange nicht mehr nur allein Strategie und Konzeption, sondern auch deren Umsetzung.

Im Magazin »StartingUp« für Gründerkultur und unternehmerisches Denken erklären die Gründer von Blackeight wie man auf dem hart umkämpften Terrain der Beratung erfolgreich durchstarten kann und warum es so wichtig ist, sich selbst treu zu bleiben.

 

Von Anfang an top-eingerichtetes Büro, eingespieltes Team, reichlich Kapital und ein volles Auftragsbuch? »Ganz so reibungslos lief das nicht«, sagt Armin Schlamp, neben Dr. Matthias Hüsgen Geschäftsführer des Münchner Brand-Consultingunternehmens Blackeight. »Auch als Ausgründung fängt man bescheiden an. Wir erfüllen sogar das Klischee von Gründern, die abends mit Pizza-Kartons auf Bierkästen gehockt haben.« Lange währte dieser Zustand allerdings nicht, schließlich war der Start in die Selbständigkeit am 1. April 2012 wohlüberlegt: »Im Grunde genommen nur logisch, denn eine Weiterentwicklung des Beratungsansatzes wäre als Geschäftsfeld innerhalb der früheren Corporate-Design-Agentur nicht in der Form möglich gewesen, wie wir uns das gewünscht haben«, erzählt Hüsgen, der seit 2009 wesentlich zum Ausbau der Unit beigetragen hatte.

 

Schlamp war zwölf Jahre bei der KMS TEAM GmbH, einem renommierten Unternehmen für Markenstrategie, -design und -kommunikation, davor hatte er sechs Jahre die Entwicklung der Marke Audi in Ingolstadt mitverantwortet. Hüsgen kann insgesamt auf zehn Jahre Erfahrung in verschiedenen Beratungshäusern zurückblicken. Blackeight haben die beiden mit sechs Mitarbeitern zum Laufen gebracht, bekannten und neuen Gesichtern. Darüber hinaus arbeiten sie projektweise mit verschiedenen Beratungsunternehmen sowie Agenturen zusammen. Die Consultants bezeichnen sich selbst als Sparring-Partner in allen Fragen strategischer und operativer Markenführung. »Unser Ausgangspunkt ist die Marke als umfassendes Steuerungsinstrument. Auf den Punkt gebracht, machen wir Markenführung für unsere Kunden effektiver und effizienter«, berichtet Hüsgen.

 

Wie sich das Führen des eigenen Unternehmens nach knapp zwei Jahren anfühlt? »Als richtiger und wichtiger Schritt. Dabei haben wir gut daran getan, uns im Vorfeld umfassend beraten zu lassen, juristisch, aber auch durch einen versierten Steuerfachmann«, so Schlamp. Der 43-Jährige sieht außerdem einen großen Vorteil darin, dass er und sein Geschäftspartner sich eher ergänzen als gleichen, und zwar rational wie emotional. »Allein hätte ich diesen Sprung nicht gewagt, dafür ist unsere Dienstleistung viel zu speziell und komplex. Genauso wenig wollten wir eine weitere Senior-Men-Kombo wie ‚HüsgenSchlampundPartner‘ auf den Markt bringen. Blackeight ist vielmehr als Pool erfahrener Partner gedacht und funktionierte deshalb von Beginn an als Team.«

 

Enttäuschend fällt dagegen das Resümee in Sachen Finanzierung aus. Trotz aussagekräftiger Referenzen wurde den beiden ein Gründungskredit verweigert. Das Startkapital lieferte stattdessen ein klassischer Hausbankkredit. Schlamp’s Rat an potenzielle Gründer in einer ähnlichen Ausgangssituation: sich selbst nicht überholen wollen. »Geduld bewahren und sich selbst treu bleiben – speziell für sehr erfahrene, nicht mehr ganz junge Gründer ziemlich herausfordernd, aber letztlich erfolgsentscheidend.«

 

Den ganzen Artikel lesen Sie hier: Blackeight im Interview mit StartingUp


Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis

Markenerlebnisse in einer neuen Dimension – Mit dem Blick durch die Kundenbrille zu messbarem Erfolg

von Armin Schlamp und Dr. Matthias Hüsgen

Echtes Erlebnis, echtes Ergebnis_VF_Flagship_1

 

Marken sind nicht einfach, sie entstehen. Die Summe der wahrgenommenen Erlebnisse der Kunden über alle Touchpoints hinweg bildet die Marke. Daher konzentrieren sich Markenführungsexperten nicht nur auf die Markenentwicklung, die Optimierung von Markenarchitekturen oder eine effiziente Kommunikationssteuerung. Vielmehr legen sie einen besonderen Schwerpunkt auf die Schaffung und Vermittlung realer Markenerlebnisse. Denn auch im digitalen Zeitalter ziehen Marken einen wesentlichen Teil ihrer Faszination aus der direkten Präsentation. Dass in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung gerade das Erlebnis am Offline-Point of Brand Experience (PoBX) besonders wichtig und für die Markenführung unerlässlich ist, veranschaulicht das Beispiel des ersten Vodafone-Flagship-Stores in Köln.
 
Dieser wurde von den Markenführungsexperten Blackeight in enger Zusammenarbeit mit Vodafone und den Raumdesignern von KMS Blackspace entwickelt und zieht nun ein Jahr nach der Eröffnung erfolgreich Bilanz. Ziel war es, das Versprechen »der beste Service für den Kunden« im Flagship Store umfassend erlebbar zu machen. Dazu wurde das 200 qm große Ladengeschäft in der Kölner Innenstadt konsequent und vollständig aus der Perspektive des Kunden konzipiert. Die »Reise des Kunden« ist komplett neu durchdacht worden – von der Begrüßung bis zum Verlassen des Stores. Zu diesem Zweck wurden zuerst die Zielgruppen des Flagship Stores beschrieben und deren Bedürfnisse analysiert. Ihre jeweilige Customer Journey wurde zielgruppenspezifisch angepasst und in der Unterteilung des Raums in verschiedene Zonen, im Kommunikationsangebot und in der Gestaltung des Service- und Beratungsangebots des Stores berücksichtigt.
 
Der stetige Blick durch die Kundenbrille bildet den zentralen Erfolgsfaktor bei der Entwicklung des Markenerlebnisses. Entsprechend wurde für Vodafone zunächst das Soll-Erlebnis für die Zielgruppen entlang der Stationen der entworfenen Customer Journey definiert. Die Detailkenntnis des Kundenbeziehungspfads ist hierbei von großer Bedeutung, da sich erst auf dieser Basis eine Touchpoint-übergreifende Interaktion der Marke mit dem Kunden festlegen lässt. So können Brüche aufgedeckt und geschlossen werden, zum Beispiel bietet erstmalig eine eigene Store-Webseite die Möglichkeit der vorherigen Terminvereinbarung, um Wartezeiten zu vermeiden.
 
Die Entwicklung des Flagship Stores ist Resultat eines Transformationsprozesses von der Markenstrategie zum Markenerlebnis. Dieses wurde anhand von drei Gestaltungshebeln, die erst im Zusammenspiel ihr volles Potenzial entfalten, systematisch entwickelt:
 
– Angebot (Produkte und Services)
– Verhalten der Markenbotschafter (Mitarbeiter)
– Gestaltung des Markenauftritts (Räume, Präsentationsflächen, etc.)
 
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Bei der Realisierung der Maßnahmen erfolgte ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis, um die Customer Journey in Zonierung und Interaktion je Touchpoint zu überführen. Anhand der Analyse der Kundenwartungen wurden Beratungsszenarien definiert. Hieraus wurde zum Beispiel der Bedarf nach mobiler Beratung deutlich. Dies machte Tablets statt Standrechner, entsprechende Schulungen sowie Veränderungen an den Möbeln erforderlich. Im Zentrum der räumlichen Inszenierung steht eine interaktive Medienwand, die sich über zwei Etagen erstreckt und die die beiden Service-Bereiche Check-in/Browsing im Erdgeschoss und Guidance/Service im Obergeschoss visuell und inhaltlich verbindet. Lichtkonzept, Materialmix und Möbeldesign schaffen das gewünschte Erlebnis – die beiden Stockwerke unterscheiden sich spürbar.
 
Zusammen mit Vodafone und wiederum basierend auf dem Kundenbeziehungspfad mit der Marke (Makroperspektive) und der Kundenreise durch den PoBX (Mikroperspektive) wurden im kontinuierlichen Abgleich mit dem Soll-Erlebnis grundsätzliche Interaktionsprinzipien und neue Rollenprofile für die Mitarbeiter, wie das des Welcome Managers, entwickelt. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Analyse des Ist-Images der Marke im Vergleich mit Wettbewerbern, wurde genau bestimmt, in welcher Tonalität und Intensität eine bestimmte Kundengruppe am Point of Brand Experience auf spezielle Angebote hingewiesen werden will und die Mitarbeiter entsprechend geschult.
 
Dieses systematische Vorgehen zeigt Erfolg: Ein Jahr nach Eröffnung verzeichnet der erste deutsche Flagship Store in Köln deutliche Erfolge. Die Investition von Vodafone in die Inszenierung des Markenerlebnisses hat sich gelohnt. So ist die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu anderen Filialen höher. Durch die Flagship-exklusive Präsenz von Mitarbeitern des Customer Service liegt die Lösungsrate der Service-Anliegen auf einem Spitzenwert. Auch der Umsatz ist, verglichen mit Vodafone-Shops in vergleichbaren Innenstadtlagen, deutlich höher – der Absatz von Zubehör ist sogar signifikant gestiegen. Das Grundkonzept des Flagship Store soll darum sukzessive deutschlandweit umgesetzt werden. 2014 sind weitere Flagship Store-Eröffnungen in Hamburg und München geplant, der Store in der Düsseldorfer Innenstadt soll im Herbst 2016 seine Tore öffnen.
 
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Der Flagship Store macht deutlich, dass ein mit stetigem Blick durch die Kundenbrille konzipiertes Markenerlebnis zu messbarem kommerziellen Erfolg führt. Eine wichtige Grundlage dieses Erfolgs bildet die frühzeitige Einbindung von Markenexperten und die Entwicklung des Markenerlebnisses in klar definierten fünf Schritten. Dieses systematische Vorgehen schafft große Akzeptanz bei den zahlreichen Stakeholdern.

 

PROZESS VON DER MARKENSTRATEGIE ZUM MARKENERLEBNIS IN FÜNF SCHRITTEN
 
1. ZIELFORMULIERUNG
Vielen Unternehmen fehlen Detailkenntnisse über den Kundenbeziehungspfad. Diese sind nötig für die Definition des Markenerlebnisses über alle Touchpoints hinweg. Basis für die Verankerung dieses Erlebnisses bei allen Botschaftern der Marke ist die Entwicklung der Shopper Journey am Point of Brand Experience. Etwaige Brüche in dieser Reise können durch das Einnehmen der Kundenperspektive aufgedeckt werden.
 
2. ERFASSUNG STATUS QUO
Genau wie bei der Makroperspektive des Kundenbeziehungspfads in Schritt 1, geht es hier um die Mikroperspektive der Kundenreise durch den Point of Brand Experience. In welcher Tonalität und Intensität will eine bestimmte Kundengruppe am PoBX auf spezielle Angebote hingewiesen werden? Wie findet diese Kommunikation derzeit statt? In der Regel müssen dazu ergänzende Befragungen, Beobachtungen oder Begleitungen der Kunden durchgeführt werden, um eine besonders nachhaltige Beschreibung des Soll-Erlebnisses zu erhalten.
 
3. DEFINITION SOLL-ERLEBNIS
Hierfür bildet das Markenversprechen die Basis – sowohl in emotionaler als auch rationaler Hinsicht. Ziel ist es, anhand spezifischer Berührungspunkte die zentralen Vorteile, die das Markenerlebnis prägen, für die jeweilige Zielgruppe zu identifizieren. Je nach Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnis sowie vor dem Hintergrund des eigenen Markenversprechens, können ganz konkret »Wow«-Momente definiert werden.
 
4. IMPLEMENTIERUNG
Bei der Realisierung aller Maßnahmen ist ein ständiger Abgleich mit dem Soll-Erlebnis erforderlich. Neben der Angebotsrealisierung gehören hierzu technische Enabler. Dies kann zum Beispiel ein beratungsunterstützendes iPad sein oder auch Services, die PoBX-übergreifend realisiert werden können (etwa die Datenbasis, die der Service-Line erlaubt, einem Kunden jenen Point of Brand Experience zu empfehlen, der über das gesuchte Leistungsangebot verfügt). Erfolgsentscheidend auf dieser Stufe sind die wesentlichen Gestalter des Markenerlebnisses: die Mitarbeiter. Jeder Einzelne von ihnen muss aktiviert werden.
 
5. STEUERUNG UND OPTIMIERUNG
Ein Markenerlebnis ist immer eine Momentaufnahme. Kunden lernen, der Wettbewerb ist hellwach, und die Gesellschaft ändert sich. Entsprechend einer Nachsteuerung des Ziel-Images ist das Markenerlebnis kontinuierlich zu optimieren. Hierzu zählt auch die Erschließung von neuen Erlebnisfeldern. Die Messung von Ist-Images, die Weiterempfehlungsbereitschaft oder auch Markentreue liefern konkrete Optimierungs- und Erschließungspotenziale.

 

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